조직은 리더를 중심으로 돌아가는 소우주다. 태양을 중심으로 지구를 비롯한 태양계의 혹성들이 도는 것처럼, 크든 작든 조직은 리더를 중심으로 돌아간다. 리더와의 거리가 바로 조직 내의 위상이고, 리더의 사고방식과 세계관은 조직 문화의 바탕을 이룬다. 리더의 심리 상태 역시 곧바로 조직 전체로 전파된다. 리더가 두려움에 휩싸이면 조직은 공포에 짓눌리고, 리더가 용기와 투지를 불태우면 조직도 따라간다. 리더의 수준이 곧 조직의 수준으로 직결되는 것이다. 역사적으로도 탁월한 리더를 만난 조직이 이룬 커다란 성취는 무수하게 찾아볼 수 있지만, 잘 짜인 조직이 용렬한 리더를 만나 지리멸렬해진 경우도 부지기수다.
---p.25

조선 후기의 정조는 왕권을 확립한 개혁 군주로 평가된다. 즉위 당시 정조는 할아버지 영조가 죽인 아버지 사도세자의 아들이라는 숙명으로 정치적 입지가 위태로웠다. 정국을 주도하는 노론의 적대적 분위기에서도 정조는 즉위 첫날 자신이 사도세자의 아들임을 공언해 사도세자를 죽이는 데 일조한 집권층 노론과의 대결을 예고했다. 홍국영 이외에는 신뢰할 만한 인물이 없는 상태에서 노론과의 대결은 목숨을 걸고 나서는 일이었다. 정치적 입지를 확보하고자 정조는 친위 세력 구축에 착수해 먼저 규장각을 설치했다. 숙종 때 만든 규장각은 역대 임금의 초상화와 어필 등을 보관하는 장소였으나, 정조는 세종 때 싱크탱크 역할을 했던 집현전을 벤치마킹해 규장각의 성격을 완전히 바꿨다.
---p.71

어떤 조직에나 원칙이 있지만 실제로 이를 적용해 운영하는 것은 별개의 문제다. 원칙을 단순한 홍보와 대중 조작의 수단으로 이해하는 임기응변에 능한 근본 없는 조직도 있고, 원칙을 보편적으로 적용해 합리적인 조직으로 발전시키는 굳건한 조직도 있다. 원칙은 언제나 지켜져야 하지만 위기 상황일수록 더욱 중요하다. 특히 위기 상황을 일시적으로 모면하기 위해 원칙을 버리는 것은 장기적으로 공동체를 파멸시킨다. 위기를 단순히 모면하거나 덮는 것이 리더의 목표가 아니라, 위기 극복을 통해 조직을 더욱 강하게 만들고 근본적인 개혁을 추구해 더 큰 발전의 계기로 만드는 것이 리더의 목표이기 때문이다.
---p.103

메흐메트 2세는 콘스탄티노플 성벽을 깨뜨릴 수 있다는 제안에 흥미를 느끼고 제작을 명했다. 시험 발사에서 8m가 넘는 길이의 ‘우르반 거포’가 500kg의 돌포탄을 1.5km 이상 날리는 괴력을 선보이자 메흐메트 2세는 1453년 4월 신무기인 대포를 앞세워 10만 명 의 병력으로 콘스탄티노플 공략에 나섰다. 당시 콘스탄티노플의 수비 병력은 8천 명에 불과했으나 철옹성 테오도시우스 성벽에 의지하고 있었다. 이후 전개된 47일간의 전투에서 69문의 우르반 대포는 5천 발의 돌포탄을 날려 보내 성벽을 무너뜨렸고 비잔틴 제국은 로마 건국 이후 2,200년의 역사를 남기고 패망했다. 정복자로 입성한 메흐메트 2세는 콘스탄티노플을 이스탄불로 개명하고 오스만 제국의 수도로 선포했다.
--- p.152~153

많은 사람은 생각하기도 싫은 나쁜 상황을 애써 외면하거나, 상황이 닥치면 그때 가서 대처하겠다는 식으로 미룬다. 그러나 조직의 리더라면 행동에 나서기 전 최악의 상황을 가정하고 단계별로 대책을 구상해야 한다. 리스크를 관리하는 효과적인 방법이다. 특히 위기라고 부르는 긴급 상황은 평상시의 연장선이 아니라 현실의 단속점에서 발생한다. 예기치 않은 사고, 전쟁, 갈등으로 사업이 근거하는 기본 전제를 무너뜨리기 때문이다. 의외로 사람들은 미래를 현재의 연장으로 받아들이는데, 현실은 그렇지 않다. 일정한 주기로 예기치 않은 변수가 일시에 닥친다.
--- p.180~181

아날로그 시대 구식 군함의 함장은 배의 모든 것을 이해하고 판단할 수 있었다. 그러나 디지털 시대의 이지스함은 병사 개개인의 역량을 발휘하고 잠재력을 이끌어야 했다. 과거와 달리 최첨단 장비의 하이테크 기술을 다루는 병사들의 전문성이 높아졌기 때문이다. 전문 지식과 경험이 풍부한 신세대 병사들은 장교의 어줍잖은 명령에 조목조목 반박하는 경우가 비일비재했다. 이를 계급으로 억누를수록 반발은 커졌다. 에브라소프 함장은 계급이 높으면 우월하다고 믿고 행동하는 기존 방식의 변화가 필요하다고 판단했다. 그리고 병사 개개인과의 면담을 통해 심리를 이해하고 신뢰를 구축하면서 역량과 특성을 파악하고 가능한 권한을 위임했다.
--- p.223~224

지멘스의 꿈은 세계적인 기업을 일구는 것이었다. 직원들을 만족시키지 못하고서 세계적인 기업을 일구는 것은 불가능했다. 직원들이 회사를 자기 것으로 여겨 최선을 다하지 않는다면 회사는 더 크게 성장할 수 없다고 판단했다. 지멘스는 당시에 파격적인 사회보장제도를 회사에 도입했다. 1854년 고위 관리직들에게 성과에 따른 이익배당금을 주기로 계약한 데 이어, 하위직 직원들은 문서로 보장되지는 않았지만 보조금을 받았다. 1872년에는 사재를 털어 퇴직금 예탁제도를 시행했다. 직원들은 회사의 실적이 자신의 수입과 직결된다는 사실을 깨달았고, 업무 태도는 적극적으로 변해 갔다. 독일 전역에서 최고의 기술자들이 지멘스에서 일하기 위해 몰려들었다.