이 책은 사람을 움직이는 일을 하는 사람을 위해 쓰였다. 그래서 이 책은 ‘삼각형 놓는 법’을 추적한다. 닌텐도가 가상의 필드에서 어떻게 그 원리에 도달했는지, 그리고 그것이 어떻게 당신의 조직에서 똑같이 작동하는지 알아본다. 준비는 아주 간단하다. 지금 당신의 조직에서 가장 무기력한 사람을 떠올린 다음에 이 질문을 마음에 품고 페이지를 넘기는 것이다. 그 사람 앞에는 지금 어떤 지형이 펼쳐져 있는가.
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2012년 봄, 교토. 닌텐도 본사의 어느 회의실에서 한 사람이 입을 열었다. 〈젤다의 전설〉 시리즈의 디렉터, 후지바야시 히데마로(藤林秀麿)였다. 그는 팀원들 앞에서 이렇게 말했다. “젤다의 모든 관습을 버립시다.” 짧은 문장이었지만 그 내용은 충격적이었다. 〈젤다의 전설〉은 1986년에 시작된 시리즈다. 수십 년 동안 닌텐도를 대표해온 얼굴이었고, 전 세계에서 1억 장 넘게 팔린 거대한 프랜차이즈였다. 그런데 게임의 관습을 버리자고 했다. 혁신은 대개 새로운 것을 더하는 일이라고 생각하기 쉽다. 더 빠른 엔진, 더 화려한 그래픽, 더 큰 세계, 더 많은 기능. 그런데 실제 혁신은 종종 반대편에서 시작된다. 오래된 것을 버리기로 결심하는 그 순간에서다.
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조직에서도 마찬가지다. 매출 목표가 숫자 하나로 또렷해지는 순간, 팀은 그 숫자에 닿는 가장 빠른 길을 찾는다. 신규 고객의 경험을 깊게 바꾸는 일보다 기존 고객의 단가를 올리는 일이 빠르면 그쪽으로 간다. 제품의 본질을 고치는 일보다 광고 클릭률을 조정하는 일이 빠르면 그쪽으로 간다. 숫자는 채워진다. 하지만 조직의 근육은 한쪽으로만 굳는다. 이것이 목표 고착의 함정이다. 목표가 없으면 사람은 움직이지 않는다. 목표가 너무 잘 보이면 사람은 세계를 보지 않는다.
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‘내가 찾아냈다!’ 이 감각이 중요하다. 많은 시스템은 보상의 크기를 키우는 데 집중한다. 더 큰 연봉, 더 높은 인센티브, 더 화려한 복지, 더 강한 포상. 물론 사람은 빵 없이 오래 버틸 수 없다. 보상은 일의 기본 조건이다. 하지만 사당이 보여주는 것은 조금 다르다. 사람을 오래 움직이는 것은 보상의 크기만이 아니다. 발견의 감각이다.
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닌텐도는 세계 곳곳에 무언가를 묻어두고 조용히 물러났다. 찾으면 기쁘다. 찾지 않아도 괜찮다. 바로 그 자유가 사람을 더 오래 찾게 만든다. 강요된 100개와 자발적인 100개는 숫자만 같을 뿐 경험은 완전히 다르다. 조직에서 팀원이 “제가 이걸 발견했습니다”라고 말하는 순간이 있다. 그 일이 지시받은 것인지, 스스로 찾아낸 것인지에 따라 에너지가 다르다. 같은 보고서라도, 상사가 시켜서 정리한 보고서와 작성자 본인이 궁금해서 파고든 보고서는 다르다.
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만약 탑이 계속 보였다면 가온은 직선으로 걸었을 것이다. 강도 보지 않았을 것이다. 바위도 들어 올리지 않았을 것이다. 폐허도 모르고 지나쳤을 것이다. 언덕은 방해물이 아니었다. 언덕은 발견의 장치였다. 언덕이 가려준 덕분이었다. ‘탑이 항상 보이는 게 문제 아닐까.’ 그 질문이 이번에는 다른 형태로 돌아왔다. 가온은 화면을 보며 생각했다. ‘내가 팀원들에게 목표를 너무 선명하게 보여주고 있는 건 아닐까. 너무 친절해서, 오히려 아무것도 발견하지 못하게 만들고 있는 건 아닐까.’
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수진이 먼저 말했다. “그거 좋은데요. 첫 화면에 캐릭터 하나 넣어볼까요?” 재민이 이어받았다. “온보딩 전에 감정 인사가 있으면 이탈률이 줄 수도 있겠네요.” 유라의 언덕은 완만했다. 그런데 그 완만한 언덕에서 올라온 발견이 팀 전체의 방향을 바꾸었다. 언덕의 기울기는 사람마다 달라야 한다. 같은 삼각형을 모두에게 똑같이 놓는 것은 설계가 아닌 태만에 가깝다.
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아무도 시키지 않았다. 유라가 스스로 발견한 것이었다. 그 발견이 팀의 일주일을 바꾸었다. 차폐가 만든 것은 단순히 경로의 자유가 아니었다. 시도해도 괜찮다는 공기였다. 심리학에서는 이것을 심리적 안전감이라고 한다. 의견을 내거나 실수해도 불이익을 받지 않을 것이라는 믿음을 가리킨다.
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지호가 로딩 시간 이슈를 가져온 날, 만약 가온이 이렇게 말했다면 어땠을까. “아, 그거 제가 지난번 원온원에서 말했던 부분이네요.” 그 순간 지호의 발견은 가온의 지시로 바뀐다. ‘내가 찾아냈다’는 감각이 사라진다. 발견의 주인이 바뀌면 발견의 힘도 사라진다. 이 3가지는 모두 같은 실수다. 리더가 플레이어의 조이스틱을 잡는 것, 답을 알려주는 것은 퍼즐을 대신 푸는 일이다. 발견을 덮는 것은 코록 씨앗을 못 본 척하는 일이다. 공을 가져가는 것은 플레이어의 성취를 디렉터의 것으로 바꾸는 일이다.
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리더가 플레이어의 조이스틱을 잡는 것, 답을 알려주는 것은 퍼즐을 대신 푸는 일이다. 발견을 덮는 것은 코록 씨앗을 못 본 척하는 일이다. 공을 가져가는 것은 플레이어의 성취를 디렉터의 것으로 바꾸는 일이다. 가온은 메모장에 적었다. “8개월 동안 나는 3가지를 다 했다. 답을 알려줬다. 발견을 덮었다. 공을 가져간 적도 있다. 팀원들이 조금씩 발견을 꺼내는 이유는 내가 대단한 걸 시작해서가 아니다. 하던 것을 멈추었기 때문이다.”
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진단이 끝나면 재설계가 시작된다. 여기서 많은 리더가 한 번 더 실수한다. 잘 작동한 설계를 영원히 유지하려 한다. 그러나 지형은 고정된 것이 아니다. 팀원이 바뀐다. 한 명이 떠나고 두 명이 들어오면, 이전의 균형은 달라진다. 회사가 커진다. 네 명일 때 작동하던 주간 미팅은 열두 명이 되면 작동하지 않을 수 있다. 시장이 바뀐다. 3개월 전 사용자 장면이 지금은 낡은 장면이 될 수도 있다. 가온이 5개월 차에 탑을 갱신한 이유도 여기에 있었다.
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지온이 가온의 표정을 보고 웃었다. “형 또 그 표정이네. 나 게임 얘기하는데 회사 생각하지?” “들켰네.” “근데 솔직히 형 전보다 훨씬 좋아 보여. 8개월 전에는 진짜 초췌했거든. 지금은 그냥 피곤해 보여.” 가온이 웃었다. “그 차이가 커?” “완전 크지. 방향 없이 체력 깎이는 거랑 어디로 가는지 알고 체력 쓰는 건 완전 달라. 형 지금 후자잖아.” 가온은 잠시 그 말을 마음속에 넣었다. 방향 없이 체력 깎이는 것. 어디로 가는지 알고 체력 쓰는 것. 지온은 게임을 말하고 있었다. 가온은 일을 생각하고 있었다. 사실 둘은 다르지 않았다.