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책소개
목차
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프롤로그
－경영의 기본 축은 현장이다 소박한 질문들 : 좋은 사례와 나쁜 사례 －대답은 당사자 의식을 가진 현장력에 있다 제 1장 강한 현장이란 무엇인가 1. 강한 기업의 조건 그림자와 실체 합리적인 경쟁전략의 선택 실행력이 승부를 결정한다 현장이 기업가치를 창출한다 2. 현장력이란 무엇인가 현장력은 조직력이다 현장력은 모든 업종에 존재한다 현장력의 승리 현장력의 기업간 격차 업무연쇄라는 관점 현장력을 측정하는 척도 3. 뛰어난 실행력의 추구 경쟁우위로서의 현장력 모든 것은 고객을 위해서 존재한다 3현주의3現主義의 실천 4. 강한 현장과 약한 현장 강한 현장과 약한 현장의 분기점 자율신경이 활발히 움직이는 현장 강한 현장을 만드는 메커니즘 콜드 아이 리뷰Cold Eye Review 5. 경쟁전략과 현장력 전략과 실행은 차의 양 바퀴 현장발상의 전략이 실행성을 보장한다 제 2장 강한 현장의 일곱 가지 조건 1. 강한 현장의 성공 방정식 1-1. 첫 번째 조건 : 기업철학으로서의 현장력 현장력의 중요성을 철저히 인식한다 현장이야말로 엔진이다 가치관, 행동규범으로서의 방식 1-2. 두 번째 조건 : 탈 무사안일주의 우물 안 개구리식 사고를 깨뜨린다 건전한 대립관계 행동양식이라는 소프트웨어를 바꾼다 1-3. 세 번째 조건 : 주권재현主權在現 책임과 권한은 표리일체 하의 상달buttom-up의 현장력 1-4. 네 번째 조건 : 자율적 사이클을 뿌리내린다 PDCA 사이클을 회전시킨다 다섯 번의 <왜> 자리場를 만든다 1-5. 다섯 번째 조건 : 눈에 보이는 구조 문제점을 눈에 보이게 한다 무엇을 보이도록 해야 할까 KPI 와 KPI 조종석 1-6. 여섯 번째 조건 : 조직을 가볍게 한다 작은 팀으로 가마를 멘다 자율적 조직의 네트워크화 1-7.일곱 번째 조건 : 지속하는 힘 개인의 정열과 조직의 집념 현상 불만족 기업 제 3장 어떻게 강한 현장을 만들 것인가 1.부정하는 힘 실패학과 부정학 부정에 대한 면역력 무엇을, 어떻게 부정할 것인가 2. 우물 깨기의 지혜 꿈의 공유 우선 사무실의 벽을 없앤다 비공식적인 커뮤니케이션의 중요성 3. 개선과 개혁 개선이란 무엇인가 개선과 개혁의 차이 4. 5-20-100의 이론 우선 5퍼센트의 핵심 인재를 만든다 20퍼센트가 바뀌면 조직이 바뀐다 5. 강한 현장을 만드는 일곱 가지 도구 강한 현장=업무연쇄*사람*자리*조직*업적평가*정보기술(IT)*기본철학 6. 경영자의 역할 경영자가 해야 할 일 경영자는 현장에 가지 말라 원류정보를 발굴한다 에필로그 －개선의 DNA가 흐르는 현장이 경영의 본질이다 뛰어난 현장력 30 키워드 해설 참고 문헌 |
저자 소개
저자 : 엔도 이사오
주식회사 롤랜드 버거 대표취체역 COO. 와세다 대학 대학원 아시아 태평양 연구소 객원교수. 와세다 대학 상학부 졸업 미국 보스턴 칼리지 경영학 수사 (MBA). 미쯔비시 전기 주식회사, 미국 계 전략 컨설팅 회사를 거쳐 현재는 유럽계 최대 전략 컨설팅 회사인 롤랜드 버거의 일본법인 대표 취체역. 글로벌 전략, 구조조정, 실행전략 등의 분야에서 전략책정 뿐 아니라 실행지원을 겸한 성공적 컨설팅으로 높은 평가를 얻고 있다. 와세다 대학 비즈니스 스쿨에서는 경영 전략론, 실행 전략론을 담당하고 현장력의 실천적 연구를 하고 있다. 아오야마 대학 비상근 강사. 저서로는［생각하는영업］(동양경제신보사),［Corporate Quality］(동양경제신보사),［MBA 오퍼레이션 전략］(다이아몬드사> 등이 있다. E-mail : isao_endo@jp.rolandberger.com
역자 : 조경
한국외국어대학교와 일본문화복장학원 졸업. Australian College of English Tutor-Training Programs 수료. 현재 에이전시 보리수 (Agency Borisu)를 운영하며 해외출판물의 소개와 저작권 중개, 그리고 번역을 겸하고 있다. 대표적인 번역서로는 ［점포 마케팅］,［부를 손에 넣는 <단 하나>의 법칙］ 등이 있다.
관련 분류
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품목정보
- 발행일
- 2006년 02월 20일
- 쪽수, 무게, 크기
- 198쪽 | 322g | 크기확인중
- ISBN13
- 9788991114081
책 속으로
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하지만 거기서 이끌어낸 <올바른> 전략을 <올바르게 수행해 나가는> 일은 훨씬 더 어렵다. 원래 전략을 올바로 수행해 나가고 결과를 이끌어내는 주체는 경영자도, 전략 입안자도 아니다. 그 실행 주체는 바로 기업의 실행을 담당하는 <현장>이다.
실행이라고 하면 단순히 일상 업무를 수행할 뿐인 전략성 낮은 기업활동을 의미하는 것으로 오해하기 쉽지만 현실적으로는 실행력의 우열이 기업의 업적에 큰 영향력을 미친다고 해도 과언이 아니다. 그리고 기업의 실행에는 전략을 궤도 수정하면서 수행하는 <조직력>이 내포되어 있다. 이것을 나는 <현장력>이라고 부른다. 실행력이란 즉 현장력을 말한다. --- pp.40-41 |
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46세의 젊은 나이로 P&G의 최고 마케팅 책임자(CMO)로 취임한 제임스 스텐젤James Stengel은 일본을 방문할 때면 극동지역 본사가 있는 고베 시내의 평범한 가정을 방문한다고 한다. 근처의 집들이나 상점들을 걸어 다니면서 살펴보고 방이나 화장실의 구조를 자세히 관찰한다. 그리고 지금 사용하고 있는 세제나 샴푸 등을 왜 선택했는지, 세제의 계량은 어떻게 하고 있는지 등에 대해 질문한다. P&G 극동지역 본사에는 부엌, 낮은 밥상, TV등을 갖춘 작은 방이 있고 모니터로 소비자가 가사나 육아를 하는 모습을 관찰하는 <설비>가 있다. P&G의 상품기획은 이런 설비를 활용한 절차를 거쳐서 이루어지지만 스텐젤은 실제로 직접 소비자의 집을 방문하여 자신의 눈으로 확인하고 자신의 귀로 소비자의 목소리를 듣는, 구식의 현장, 현물주의를 실천하고 있다.
--- p.63 |
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GE는 1980년대 후반부터 <워크 아웃>이라는 업무운영 수법을 도입하고 보이지 않는 조직의 벽을 부수기 시작했다.
CEO에 취임한 잭 웰치Jack Welch는 <넘버 원이나 넘버 투의 사업만을 남겨놓는다>는 전략 방침에 따라 대담한 사업구조 개혁과 인원 삭감을 단행했다. 하지만 종업원 수를 25퍼센트 줄였음에도 불구하고 관료적인 체질, 우물 안 개구리식의 업무방식은 달라지지 않았고 현장의 비명 소리는 높아져 갔다. 현장을 방문하여 실태를 직시한 잭은 번잡한 사내 절차나 승인을 요구하는 관료주의나 회사보다 자신들의 부서나 그룹에 대한 귀속의식을 갖고있는 현장을 바꿔놓지 않고서는 신생 GE의 실행력이 발휘될 수 없음을 통감했다. 잭은 이런 상태를 <회사의 하드웨어는 바뀌었지만 소프트웨어는 그대로였다>고 나중에 술회했다. 워크 아웃은 그런 배경에서 생겨났다. 워크 아웃은 원래 <단련한다>는 의미이다. <타운 미팅>으로 불리는 기능 횡단적인 미팅을 부서별로 만들고 조직의 벽이나 계층을 넘어 다양한 과제를 공유하고, 논의하고, 해결하는 활동이 전세계적으로 전개되었다. 이것은 그야말로 우물 안에서 뛰어나와 <할 말을 하는> 자리이다. GE는 세계의 현장에서 이미 수십만회의 타운 미팅이 열리고 있다. GE는 식스 시그마 운동으로 유명하지만 실은 이런 풀뿌리 활동이 있었기 때문에 식스 시그마가 성공할 수 있었던 것이다. --- pp.104-105 |
