핵심 인재를 조직에 깊이 뿌리내리게 하려면 인재의 범주를 소수의 하이 퍼포머로만 한정 지어서는 안 된다. 중간에 위치한 60%의 직원을 상위 수준으로 끌어올려 조직 전체의 밀도를 높이는 데 초점을 맞추어야 한다. 인재 관리는 성과에 대한 확실한 보상 제공과 좋은 사람들이 모여 서로를 신뢰하며 일하는 심리적 안전감을 조성하는 것이다. 모든 직원이 인재로 성장할 수 있는 두터운 인적 토양이 갖추어졌을 때, 핵심 인재 또한 자신의 연봉 이상의 가치를 발견해 조직에 계속 머무르게 된다.
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현장에서 위임이 실패하는 가장 큰 이유는 실패 비용에 대한 공포 때문이다. 실무자가 과감해지려면 실패 시 리더가 방패가 되어준다는 제도적 확신이 필요하다. 실패에 대한 두려움 없이 결정에 책임지는 경험이 반복될 때 실무자는 리더의 스트레스를 성장의 동력으로 치환해 전문가로 거듭난다.
이 과정에서 리더가 해야 할 일은 세세한 간섭Micro-managing을 멈추는 것이다. 대신 구성원이 최선의 판단을 내릴 수 있도록 조직의 철학과 우선순위라는 ‘맥락’을 정교하게 설계하는 데 집중해야 한다. 또한 각 부서가 독자적인 권한으로 움직이다 보면 필연적으로 발생하는 권한 충돌을 조율하며 해결해야 한다.
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조직문화 시스템 구축에서 리더가 반드시 기억해야 할 철칙이 있다. ‘조직문화는 스케일 다운Scale-down은 가능하지만, 스케일 업Scale-up은 매우 위험하다’는 사실이다. 예를 들어 10인 규모의 스타트업에서 시행하는 ‘무제한 휴가’나 ‘완전 자율근무’ 같은 파격적인 제도를 수만 명의 직원이 있는 대기업에 그대로 적용Scale-up한다면 조직 시스템의 붕괴를 초래할 수도 있다. 반면 대기업의 정교한 인사 평가 모델이나 진단 툴 혹은 작은 팀 단위를 위해 설계된 방식을 조직의 규모에 맞춰 핵심만 도입Scale-down하는 것은 매우 훌륭한 전략이 된다.
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중견기업에서 CEO나 일부 임원만을 변화의 주체로 두면 실패할 가능성이 높다. 이 단계의 조직은 단위가 커졌고, 문화는 더 이상 슬로건만으로 움직이지 않는다. 실제로 업무 방식을 만드는 사람은 팀장, 부서장 등 중간 관리자다. 직원들은 조직문화를 자신이 속한 팀장의 기준과 피드백, 일 배분 방식에서 체감한다.
따라서 중견기업의 문화 변화는 ‘전사 슬로건’보다 중간 관리자가 매일 반복하는 선택을 바꾸는 쪽에서 시작해야 한다. 이때 필요한 것은 실행 가능한 규칙이다.
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조직문화 행사는 리더가 쥔 도구 중 가장 유연하고 말랑말랑한 전략적 언어다. 인사 제도나 평가 시스템이 날카롭고 단단한 칼이라면 조직문화 행사는 구성원의 심리적 무장 해제를 유도하는 부드러운 스펀지다. 그러나 이 유연함에는 반드시 ‘단단한 목적성’이 있어야 한다. 단순히 즐거운 장면을 연출하는 것은 행사 기획자의 성취일 뿐이지 리더의 경영적 성취는 아니다. 행사는 변화라는 종착지에 도달하기 위한 가장 유연한 전술이어야 한다.