지역 과제 발견과 공유를 둘러싼 관계는 협동 관계로 진행되기 보다는 일방향적으로 진행되는 경우가 많다. 즉 사전에 행정이 일방적으로 정한 지역 과제를 그대로 NPO에 위탁하거나 거꾸로 NPO가 협동 제안형 사업이라고 제안한 과제가 그대로 협동사업으로 채택되버리는 식이다. 활동 그 자체가 목적이 되어버린 채 지역의 잠재적 과제 발굴이나 수평적 논의구조 및 논의 공유 등은 사라져 버리고 마는 것이다.

‘협동 방법’의 하나인 위탁방식도 NPO에 위탁하는 것 자체가 협동이라는 식으로만 이해하여 정작 위탁에 이르는 과정에서는 협동이 이루어지지 않고 있다. 행정에서 민간에게 일방적으로 업무를 이관 위탁하는 것을 협동이라고는 말하지 않는다.
--- 「1장」 중에서

1990년 전후 민간 연구네트워크들이 NPO 조사와 연구를 진행하며 미국의 선례가 다수 소개되었다. 특히 ① 기반정비조직, ② 자원중개조직, ③ 경영지원조직의 3개 유형이 소개되었는데 이후에 자원중개조직이 ‘중간지원조직’으로 번역되어 국내에서 널리 사용되었다. 미국에서 자원중개조직은 주로 자금을 중개하는 조직을 의미한다. 너무 표현에 얽매일 필요는 없지만 지역 지원조직은 경영 지원이나 기반 정비에 치중하는 경향이 있기 때문에 ‘중간’이라는 말보다 ‘중개’라고 표현하는 것이 적절한 상황이다.
--- 「2장」 중에서

공간은 대실 공간(미팅룸), 인쇄기, 락커, 서류 캐비닛, 상담 카운터, 자유공간 등 요즘 일반적인 지원센터 공간과 같은 형태로서 그 원형을 제시했다. 동시에 시노는 지원 기능 원칙으로써 눈 앞에 보이는 시민활동 ‘단체’ 지원이 아니라 단체 ‘활동’ 지원이 중요하다고 강조했다. 즉 시민활동의 고객은 지원센터가 지원하는 단체활동보다 우선한다는 것이다. 지원센터 이용자(단체)들은 센터를 이용하면서 문제의식을 품은 개인과 과제 해결을 위해 활동하기 때문이다.

2010년부터 3년간 실시한 지역사회 고용창조사업도 시민활동단체와 그를 지원하는 중간지원조직에 공적 자금을 투입했다. 이러한 움직임에 대해 ‘돈 뿌리기’나 ‘공적자금 소화형’이라는 비판이 제기되었고 각 단체들은 기존 사업을 무비판적으로 실시?전개하는 상황이 되었다. 중간지원 기능의 일반화?정착화?경직화가 나타난 것이다. 공간 임대나 강좌만 제공한다면 공민관 등 기존 커뮤니티 관련 시설과 무엇이 다른가? 되려 지자체 재정 당국이 중간지원시설을 행정개혁의 일환으로 재편 대상에 포함하는 상황까지 나타났다. 중간지원시설의 경직화 문제는 다음 두 가지로 정리할 수 있다.

첫째, 중간지원 기능의 다양성 상실이다. 특히 운영 부문이 그러하다. 중간지원조직은 지역성과 인구 규모 등 각 조건에 따라 다양하다. 공립 중간지원시설은 기본적으로 시민 서비스를 위한 것이지만 그 안에 노하우를 가진 사람(NPO)이 있으면 뭔가 더 고도의 서비스를 제공할 수 있다. 그런데 현실은 행정보다 나은 독자적 능력을 실감할 수 없게 되어 버렸다. 오히려 대부분은 지자체 협동정책의 상징처럼 이용되며 민간 운영주체=공립민영형 그 자체만 목적이 되어버렸다. 게다가 장기적으로 지정관리자 운영이 이어지면서 특정 단체의 노하우만 축적되는 등 분권형?분산형 모델을 찾기 어려운 상황이 되어 버렸다. 고령화와 인구 감소에 직면한 지역 현실에서 지역 문제는 더욱 다양해지고 있다. 그 안에서 중간지원조직의 지원 기능도 다양해지고 전국 각각의 실천 활동 노하우가 좀 더 능동적으로 공유되어야 한다.

둘째, 중간지원 기능을 둘러싼 시민과 행정의 협동 문제이다. 기반 정비만 우선시하며 내실 있는 협동은 취약해진 부분도 있다. 조례, 지침 등 제도 정비와 함께 지원센터 설립이 곧 중간지원시설 정비가 되어 그 자체만으로 협동이 실현된 것으로 오해하고 있다. 보다 중요한 것은 어떤 중간시설인가이며 그 목적과 기능을 지역 실정과 시민 수요를 파악하며 협동형으로 구축하는 것이다. 지원시설 구상과 계획 단계에서 시민 참여(의견 표명 기회)가 있고 실시 단계에서도 서로 역할 분담과 시설 기능 수정을 위한 논의 등 행정, 운영주체 각각의 역할 재구축 등 협동 프로세스를 시행해야 한다.
--- 「3장」 중에서

NPO와 중간지원조직은 어떤 역할을 담당해야 할까. 일본 사회에서 NPO가 등장한 것은 사회 과제의 심각성 및 행정?기업?지역 영역의 기능 부족 때문이었다. 그러나 NPO의 과제해결 노력 과정에서 다방면의 적극적인 상호관계가 실현되었는지는 여전히 의문이다. ‘협동의 공동화(空洞化)’ 현상이 존재하고 있기 때문이다. 행정조직과 지역사회의 약화?유동화도 진행되고 있다. 재정 행정 개혁의 임계점이 된 헤세 대합병(2004~2006년)으로 행정은 대폭 축소되어 고령화와 인구 감소에 대응할 수 있는 지역 역량은 나날이 취약해졌다. 전국에 공통으로 존재하는 여성회(부인회), 노인 클럽(장수회), 어린이회, 청년단의 축소와 해산, 자치회?마을회 운영 불가 등 지역 만들기를 지탱했던 단체의 힘도 약해졌다. 설상가상으로 코로나 확대 때문에 지역 활동 축소와 중단이 이어졌다. 이런 상황을 개선하고자 최근에는 교류인구, 관계인구 등 커뮤니티 유동화를 추구하는 움직임도 있다. 그 속에서 NPO는 독자 영역의 활동뿐만 아니라 지역사회의 하나의 플레이어이자 당사자로 활동해야 한다는 의견이 제기되었다. 문제는 NPO 담당자들이 그런 새로운 변화와 문제의식을 자각하고 있는가이다.
--- 「4장」 중에서

피난민을 직접 지원하는 것과 중간지원조직을 통해 지원하는 것은 무엇이 다른가. 중간지원도 현장을 모르면 움직일 수 없다. 자신들도 현장으로 가서 활동하면 현장과 연대가 생긴다. 그렇게 형성된 현장과의 신뢰관계는 상당히 밀접하게 발전할 수 있다. 피해를 당한 일뿐만 아니라 육아나 생활면에 있어서 NPO 활동가의 이야기를 듣기만 하는 데에서 그치지 않고 중간지원조직도 직접 움직이면서 현실을 더 실감나게 알 수 있다. 특히 긴급할 때에는 누군가 도와 줄 때까지 기다리는 것이 아니라 직접 움직여야 한다는 것을 깨닫게 된다. 일단 수요가 발생하면 적극적으로 움직이고 중간에서 NPO에 신속하게 연락하고 함께 움직이는 것이 중간지원조직의 역할이다.
--- 「7장」 중에서

한 사람의 백 걸음에서 백 명의 한 걸음으로

피난이나 귀환은 가족들 사이에서도 미묘한 주제이다. 당시 나미에정의 바바 정장은 “2만 천 명의 주민에게는 2만 천 개의 마음이 있다. 그러므로 (그에 맞춰) 2만 천 개의 지원을 해주기 바란다”고 말했기에 방문과 취재를 반복하면서 더욱 신중하게 접근했다.
--- 「8장」 중에서

부흥지원원은 활동을 계속하면서 피난민의 개별 문제를 발견했고 이들에 대해 좀 더 신중하게 대응할 필요가 있다는 이유로 부흥지원원의 활동내용을 다음 5개로 결정했다.
① 호별 방문으로 상황 파악(치료가 필요한 사람은 전문기관으로 연결)
② 교류회, 살롱 등 개최(피난민 연결)
③ 피난처 지자체?지원 단체 연계(피난처 지역과 피난민 연결)
④ 정보수집과 제공(나미에정 정보를 피난민에게 제공, 피난민의 고민과 문제를 나미에정에 전달)
⑤ 정보 발신(뉴스레터, 블로그, 미디어 취재 대응 등)
--- 「9장」 중에서

이제까지는 행정에 권한과 책임이 집중되었고 행정이 사회 문제 해결의 주체였지만 사회문제의 질적 양적 변화와 행정의 재원 부족 때문에 행정의 해결능력이 약해졌다. 거기에 주민, 시민단체, 지역의 사업소에 과제해결에 관한 책임의 일부를 맡기려는 형국이다. 그러나 행정 이외의 민간 주체에 책임을 맡기려면 행정이 일방적으로 계획과 규칙을 제시해서는 안된다. 그래서 다중 이해당사자 회의가 대안으로 떠올랐고 그 수단으로서 원탁회의가 필요하게 된 것이다. 이것이 원탁회의의 도입 배경이다.
--- 「10장」 중에서

지역 문제는 서로 깊게 연관되어 있다. 그러나 지방의 행정은 여전히 농림과, 주택과, 토목과, 위기관리과, 복지과, 교통과 등으로 구분되어 있다. 따라서 이런 수직 구조를 넘어선 수평 연대가 필요하다.
--- 「13장」 중에서

중요한 것은 자치력의 향상이다. 무언가를 위해서 해주는 것이 아니라 함께 생각하고 함께 궁리하려는 의지를 만드는 것이 중요하다. 따라서 그때 그때 상황에 맞게 ‘보는 지원’, ‘함께 있는 지원’ 그리고 퍼실리테이터처럼 개입하는 ‘직접 지원’을 실행한다. 이런 지원을 시행할 때에는 매번 전력투구하기 보다 완급을 조정하면서 과정을 만드는 것이 중요하다. 또한 중간자는 다른 분야와의 연대도 의식하며 연결하여 성과를 낼 수 있어야 한다. 중간자의 인도에 의해 방향성이 정해질 수 있기 때문에 처방법을 신중하게 제시해야 한다. 단순히 사례 소개나 조언하는 것이 아니라 생각의 기회를 제공하고 스스로 결론 내릴 수 있도록 과정을 지원한다. 안건에 따라 연결하는 방법도 사용한다. 지역 내외에 전문 단체와 관계기관이 있으므로 전문가들의 조력으로 보다 높은 성과와 지역의 부담을 줄일 수 있는 방안을 모색해야 한다. 그러기 위해 지원조직은 지역 내와 시내의 단체 등과 커뮤니케이션 하는 관계를 구축해야 한다.

지원할 것은 프로세스. 마주할 것은 현장
마을지원원과 지역부흥협력대 등을 배치하여 지역 만들기를 추진하는 지자체가 많다. 그러나 인원 배치가 능사는 아니다. 이들이 잘 활동하도록 업무를 제시하고 일할 수 있는 환경을 만들어야 한다.
--- 「14장」 중에서

RMO는 일꾼 부족에 직면한 자치회?마을회 등 기존조직을 보완한다. 일꾼이 부족하므로 다양한 단체?기관 등을 연결하여 사업을 진행한다. 결코 조직화가 목적이 아닌 것이다. 따라서 RMO는 지역운영 ‘조직’이라기보다는 다양한 사람들이 참여할 수 있는 ‘장치’라고 보는 것이 적절하다. 기존 단체의 수평적 연결 그리고 이제까지 지역과 관계가 적었던 개인의 참여를 만드는 방법을 궁리하는 것이 중간지원조직의 본질적인 역할인 것이다.
--- 「16장」 중에서

진정한 과제는 그런 간단한 말로 표현할 수 있는 것이 아니라 말로 표현하기 어려운 곳에 엉켜있는 실타래 같은 것입니다. 과제를 제대로 해결하려면 좀 더 멀리서 객관적으로 보아야 하고 퍼실리테이션을 통해 대화하고 이해하도록 지원해야 합니다. 따라서 지역 지원에서는 성과보다 과정이 중요합니다. 중간지원조직이 이게 더 좋은 방식이라고 제안하는 것이 아니라 당사자들이 더 좋은 방식을 실감하며 스스로 해보고 싶다는 의식이 들도록 지원해야 합니다.