이번 주에 만든 보고서가 몇 개인지 짚어보자. 그 보고서들이 어떤 의사결정을 바꿨는지도 함께 떠올려 보자. 만든 보고서의 수와 그것이 만들어 낸 변화의 수 사이에 큰 간격이 있다면, 당신의 조직에서 보고서는 이미 목적이 아니라 의례가 되었다. 실제로 아무도 읽지 않을 것을 알면서도 만들고, 누군가는 받아서 파일을 열지 않은 채 결재를 한다. 이 과정에 엄청난 에너지가 소비된다.
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이제 각자의 책상 앞에도 같은 선택이 놓여 있다. 일을 빼앗겼다고 생각하며 버틸 것인가, 아니면 AI가 처리하게 된 것을 딛고 더 깊은 판단의 영역으로 올라설 것인가. 어느 쪽을 택하든 AI는 온다. 달라지는 것은 그 이후 자신의 자리다. 물론 이 이동은 개인의 의지만으로 되지 않는다. 조직이 그 방향을 지원해야 하고, 리더가 그 전환을 이끌어야 한다. 그래서 이 워크아웃은 조직과 리더와 개인이 함께하는 것이다.
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평가 시즌이 다가올수록 조직에서는 같은 현상이 되풀이된다. 새로운 시도가 줄어든다. 실패할 위험이 있는 도전적인 프로젝트 대신, 성공이 보장된 안전한 업무에 집중하게 된다. 이것은 개인의 도덕적 해이가 아니다. 합리적인 행동이다. 혁신적인 시도는 실패 확률이 높다. 그리고 실패는 KPI 달성도를 낮추고 등급을 낮춘다. 반면 기존에 잘하던 일을 계속 잘하면 안전하다. 구성원들은 이 계산을 누가 가르쳐주지 않아도 본능적으로 한다.
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의사결정을 돕는 보고서는 문제의 핵심을 명확하게 드러내고, 선택지의 장단점을 솔직하게 제시하고, 불확실한 부분을 인정한다. 반면 결재를 받기 위한 보고서는 이미 정해진 결론을 향해 논리를 쌓아 올리고, 약점은 숨기고, 위험은 축소하고, 긍정적인 면을 부각한다. 후자의 보고서가 조직에 넘쳐나게 되면 의사결정권자는 왜곡된 정보를 기반으로 결정을 내린다. 문제가 있어도 보고서에서는 보이지 않는다. 리스크가 있어도 최소화되어 표현된다. 조직 전체의 정보 흐름이 오염된다. 그리고 이 왜곡이 가장 심하게 일어나는 곳이 결재 라인의 각 단계다. 팀장은 임원의 입맛에 맞게 내용을 다듬는다. 본부장은 본부장이 듣고 싶어 할 내용을 중심으로 편집한다. 임원은 CEO가 승인할 만한 방향으로 틀을 잡는다. 원래의 통찰은 이 과정에서 서서히 희석된다. 최종 보고서는 누구도 반대하기 어려울 만큼 매끈하지만 아무런 파괴력도 없다.
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결재 라인을 줄이고 실무자에게 더 많은 결정권을 주어야 한다고 했다. 그런데 그 원칙이 작동하려면 전제 조건이 있다. 올바른 결정을 내릴 수 있는 사람이 있어야 한다. 지금 많은 기업에서 실무자에게 자율성을 주지 못하는 이유가 있다. 실무자를 믿지 못해서다. 그리고 그 불신이 완전히 근거 없는 것은 아니다. 정답 찾기만 훈련받은 사람에게 갑자기 질문을 정의하라고 하면 당황한다. 이것은 닭과 달걀의 문제다. 자율성을 주지 않으면 역량이 키워지지 않는다. 역량이 없으니 자율성을 줄 수 없다. 이 순환을 어딘가에서 끊어야 한다.
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AI가 하지 못하는 이 일들이 바로 인간 사이의 대화에서 일어나는 일들이다. 두 사람이 대화를 나눌 때, 한 사람의 생각이 다른 사람의 생각과 만나면서 어느 쪽도 혼자서는 도달할 수 없었던 새로운 지점이 만들어진다. 이것을 ‘창발 Emergence’이라고 한다. 부분의 합보다 전체가 더 큰 것이다. 이것이 인간 간의 대화가 가진 독특한 힘이다.
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리더는 방향을 제시해야 한다. 그런데 그 방향이 “내가 생각하는 정답”이어서는 안 된다. 질문이어야 한다. “우리가 어떤 세계를 만들고 싶은가.”, “우리가 풀어야 할 가장 중요한 문제는 무엇인가.”, “우리가 지향해야 할 가치는 무엇인가.” 이 질문들은 정답이 없다. 그렇기 때문에 구성원들의 사고가 개입할 공간이 생긴다. 리더가 제시한 질문을 향해 각자가 자신의 관점으로 답을 찾아가는 과정에서 집단지성이 작동한다.
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AI 시대에 맥락의 중요성이 더욱 커지는 이유가 있다. 맥락이 없는 구성원에게 AI는 방향과 무관한 일을 그저 빠르게 처리하는 도구가 될 뿐이다. 심지어 잘못된 방향으로 더 빨리 데려다주는 도구가 될 수도 있다. 구성원들이 각자 AI와 함께 일하는 세계에서, 리더가 모든 것을 통제하는 것은 불가능하다. AI와의 협업은 실시간으로 일어나고, 그 과정은 리더가 일일이 확인할 수 없다. 이 세계에서 조직이 올바른 방향으로 움직이게 하는 유일한 방법은, 구성원들이 충분한 맥락을 가지고 있도록 하는 것이다. 통제는 리더가 볼 수 있을 때만 작동한다. 맥락은 리더가 없을 때도 작동한다.
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바로 AI가 대체할 수 없는, 무엇을 해야 하는지를 발견하는 것이다. 시키는 일을 잘하는 사람은 방향이 주어졌을 때 움직인다. 새로운 일을 발견하는 사람은 방향이 없는 곳에서 방향을 만든다. 아직 아무도 문제라고 인식하지 않은 것을 문제로 발견한다. 기존에 없던 기회를 포착한다. AI가 처리하기 어려운 예외적인 상황에서 새로운 접근을 시도한다.
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가짜 노동을 없애고 나면 본질이 남는다. 본질은 그 조직, 그 팀, 그 개인이 존재하는 이유와 직결된다. 고객에게 실질적인 가치를 전달하는 것. 새로운 문제를 발견하고 해결하는 것. 조직의 방향을 만드는 것. 사람들이 더 잘 일할 수 있도록 환경을 만드는 것. 이 본질들은 대부분 측정하기 어렵고, KPI로 표현하기 어렵다. 단기적으로 결과가 보이지 않을 때도 있다. 그러나 바로 이것들이 진짜 노동이다. 본질에 집중한다는 것은 화려하거나 극적인 것이 아니다. 매일 하는 일들 중에서 “이것이 진짜 중요한가”를 묻고, 진짜 중요하지 않은 것들을 조금씩 줄여가는 것이다.
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