‘어쩔 수 없지’라며 무심히 넘어가는 대신, ‘저 사람 마음이 어떨까?’, ‘뭔가 해줄 수 있는 게 없을까“’를 한 번 더 생각하게 된다. 그 작은 차이가 관계를 바꾸고, 조직을 바꾼다. ‘사람을 얻는 리더십’은 이렇듯 일상의 작은 선택에서 시작된다. 내 결정으로 인해 피해를 보는 장병에게 왜 그런 결정이 필요했는지 설명해주는 것, 그리고 미안함을 진심으로 표현하는 것. 그 작은 행동들이 쌓여 비로소 ‘인(仁 )’이 된다.---p.31

‘지휘관이 나를 하나의 인격체로 존중해주는구나’, ‘지휘관이 나의 힘듦과 고충을 알아주는구나’, ‘지휘관이 언제나 나와 함께 있어주는구나’라는 깊은 신뢰가 용사들의 마음을 움직였다. 힘들 때 언제든 털어놓고 말할 수 있는 사람이 곁에 생겼고, 마음 기댈 곳이 존재하게 된 것이다. 그것이 사고를 막았다. 따뜻한 붕어빵 하나는 단순한 간식이 아니라 ‘심리적 안전감’을 시각화하고 행동화한 최고의 상징이었다.---p.49

리더십은 특별한 기술이 아니었다. 먼저 다가가는 용기였고, 먼저 손을 내미는 배려였으며, 먼저 사과할 줄 아는 겸손이었다. 사람은 자신의 능력을 인정해주는 리더를 좋아할 수는 있다. 그러나 자신의 존재를 존중해주는 리더는 평생 기억한다.---p.60

공명의 답은 단호하고 명확했다. ”적의 몸을 묶는 것보다 그 마음을 사로잡는 것이 진정 중요하기 때문이다.“ 여섯 번째 풀려날 때까지도 맹획은 새로운 전략을 짜내며 다시 도전했다. 맹획은 일곱 번째 붙잡혀서야 마침내 무릎을 꿇었다.---p.69

사람은 왜 조직에서 침묵을 선택할까? 혼이 날까 봐, 눈밖에 날까 봐 또는 어떤 불이익을 받게 될까 봐 두렵기 때문이다. 하지만 그보다 더 저변에 깔린 치명적인 이유는 ‘어차피 말해도 바뀌지 않을 것’이라는 깊은 체념이 있기 때문이다. 그리고 가장 강력한 방어기제(마음의 방패)는 과거에 용기내어 말했다가 도리어 좋지 않은 경험을 했던 기억에서 비롯된다.---p.73~74

공포로 통제되는 조직에서는 오직 리더의 입맛에 맞는 좋은 소식만 올라온다. 지휘관이 좋아할 만한 미화된 정보만 선별되어 전달되는 것이다. 결국 지휘관은 현실을 왜곡해서 보게 되고, 그 착각 속에서 잘못된 결정을 내리고 만다. 그런 그릇된 결정이 초래한 뼈아픈 피해는 고스란히 최전선의 현장과 구성원들이 짊어지게 된다.---p.83

군 생활하면서 두 종류의 상관을 경험했다. 바로 ‘좋은 상관’과 ‘나쁜 상관’이다. 좋은 상관 밑에서 일할 때는 ‘내가 이분을 위해 무엇을 도와드릴 수 있을까’를 고민했다. 그리고 이분이 진심으로 잘되기를 바랐다. 반면 나쁜 상관 밑에서 일할 때는 ‘어떻게 하면 이 상황을 피할 수 있을까’만을 생각했다. 그 상관이 잘되기를 바라는 마음은 생기지 않았다. 인지상정이었다.---p.91~92

상관에게 충성하는 길은 생각보다 아주 쉽다. 내가 가진 능력 100퍼센트 중 70퍼센트는 예하 장병을 위해 쓰면 된다. 나머지 중 20퍼센트는 내 주위 참모나 동료들에게 쓰고, 마지막 10퍼센트만 상관에게 쓰면 된다.---p.94

리더는 언제나 어려운 선택 앞에 선다. 때로는 누군가를 질책해야 하고, 때로는 불이익을 주어야 하며, 때로는 모두가 반대하는 결정을 내려야 한다. 그러나 아무리 어려운 결정이라도 구성원들이 리더를 신뢰하면 그 결정을 받아들인다.---p.102

상관은 왜 계속 무언가를 더하려고 하는가. 바로 불안 때문이다. 내가 통제하지 않으면 조직이 무너질 것 같다는 ‘두려움’, 성과를 보여줘야 한다는 ‘압박’, 상부의 분위기를 살피는 ‘눈치’, 인정받고 싶은 ‘욕구’다. 이 모든 것들이 불필요한 지시를 만들고, 규정을 만들고, 회의를 만들고, 보고를 양산한다. 그리고 이 모든 것이 차곡차곡 쌓여 조직을 무겁게 짓누른다.---p.107

없애는 것은 새로 만드는 것보다 훨씬 어렵다. 만드는 사람은 박수를 받지만, 없애려는 사람은 ‘왜 잘 있는 걸 없애느냐’라는 거센 반발에 마주한다. 진정한 리더십은 불필요한 것을 과감히 덜어내는 용기에서 나온다. 조조가 머리카락을 잘라 군대 기강을 세웠듯이, 시대에 뒤떨어진 규정 하나를 과감히 없애는 것이 결국 조직을 숨쉬게 하고 살리는 길이다.---p.109

지시가 많아지면 우선순위가 사라진다. 상급 지휘관의 지시 사항이 무조건 우선순위 1순위가 되는 순간, 해당 부대가 본래 집중해야 할 임무는 뒤로 밀려나고 만다. 유격 훈련에 매진해야 할 용사들이 지휘관 눈치 보기에 급급해 제초 작업에 동원되는 식이다. 그것이 결국 조직의 기초 체력을 약하게 만든다.---p.113

가장 가까운 사람에게 먼저 감사하자. 성과를 함께 만든 구성원에게 “수고했습니다.”, “고맙습니다.”라는 말을 먼저 건네자. 가까운 구성원들의 마음이 조직의 분위기를 만든다. 오직 한 사람에게 따뜻한 시간을 선물하자. 5분이라도 좋다. 휴대전화를 내려놓고 상대의 이야기를 온전히 들어주자. 사람은 시간이 아니라 관심에서 감동을 받는다.---p.165

리더는 만약 무언가 잘못했다면 반드시 미안하다고 말할 수 있어야 한다. 내가 계급이 높아도 반드시 미안하다고 사과해야 한다. 그래야 대원들과 신뢰가 쌓이면서 다시 뭉치게 되고, 마침내 선봉 중대가 될 수 있다. 잘못된 결정을 했을 때 솔직하게 인정하고 수정하는 것, 그것이 진짜 의사결정의 기술이다.---p.191

현장에는 표정이 있다. 보고서에는 결과가 있지만, 현장에는 과정이 있다. 보고서에는 문제가 적혀있지만, 현장에는 그 문제를 안고 살아가는 사람들이 있다. AI시대일수록 사람을 이해하는 능력은 더욱 중요해진다. 지식은 AI와 경쟁해야 하지만, 공감은 누구와도 경쟁하지 않는다.---p.199

지휘관은 공인이다. 계급이 높아질수록 숨길 수 있는 것이 없다. 지휘관은 어항 속 금붕어이자 동물원 속 동물과 같다. 모든 이가 자신을 100퍼센트 지켜보고 있다는 생각으로 생활해야 한다. 지휘관이 아침에 짜증내면, 그날 오후에는 온 부대가 그 사실을 알게 된다. 지휘관이 구성원에게 부당한 말을 하면 그 말은 다음 날이면 조직 전체에 퍼진다. 그렇기에 지휘관은 매 순간 자신의 표정을 관리해야 한다. 그것이 공인의 책임이다.---p.215

내가 반듯하게 걸으면 그 뒤에 오는 사람들이 그 발자국을 따라 더 쉽고 바르게 갈 수 있다. 3사관학교 26기로 임관하여 대장까지 올라간 36년의 여정. 그 길을 걸으면서 나는 항상 이 구절을 마음에 새겼다. 내가 남긴 발자국이 뒤에 오는 후배 장병들에게 이정표가 되리라 믿었다. 그래서 더욱 반듯하게 걸으려 애썼다.---p.225

나는 이 책을 덮는 여러분이 더 뛰어난 리더가 되기를 바라지 않는다. 먼저 더 따뜻한 사람이 되기를 바란다. 따뜻한 사람이 결국 신뢰를 만들고, 신뢰가 조직을 움직이며, 사람이 세상을 바꾸기 때문이다.---p.228

--- 본문 중에서