성장과 분배는 함께 설계해야 한다

이러한 시선의 차이는 성장과 분배를 둘러싼 갈등으로 이어지지만, 두 가치는 서로의 적이 아니다.
회사가 성장하지 못하면 나눌 수 있는 몫이 줄어든다.
반대로 성장의 성과가 노동자의 삶으로 이어지지 않는다면 구성원은 성장에 참여할 이유를 찾기 어렵다.
중요한 것은 성장할 것인가, 분배할 것인가를 선택하는 일이 아니다. 어떤 성장을 만들고 그 성과와 전환의 비용을 어떤 기준으로 나눌 것인가를 함께 설계하는 일이다.

예를 들어 자동화가 도입되면 회사는 비용 절감과 경쟁력 향상을 기대하고, 노동조합은 일자리 상실과 직무 변화, 노동강도를 걱정한다.
따라서 교섭은 자동화를 받아들일지 거부할지만 묻는 자리가 되어서는 안 된다. 생산성 향상의 성과를 어떻게 공유하고, 직무가 달라지는 노동자에게 어떤 교육과 전환 기회를 제공할지 함께 논의해야 한다.

회사 역시 미래의 불확실성과 투자 필요성을 설명할 수 있어야 하고, 노동조합도 노동자의 기여와 부담을 객관적으로 제시할 수 있어야 한다.
이때 필요한 것이 데이터다.

자기 주장에 유리한 숫자만 찾는다면 자료가 많아져도 교섭은 앞으로 나아가기 어렵다. 데이터는 상대가 틀렸음을 증명하는 무기가 아니라 서로의 현실을 이해하고 선택 가능한 범위를 확인하는 도구여야 한다.

성장과 분배는 나중에 타협할 두 가지 목표가 아니라 처음부터 함께 설계할 하나의 과정이다.
그 설계는 숫자뿐 아니라 숫자 뒤에 있는 현실까지 함께 살필 때 가능하다.

경영 정보와 노동자의 상황을 함께 판단해야 한다

교섭에서는 같은 자료를 확인하더라도 노사가 읽어내는 의미는 다르다. 회사는 시장과 투자, 비용과 경쟁력을 보고, 노동자는 인력과 노동강도, 보상의 문제를 본다.

따라서 어느 한쪽의 설명만으로 현실을 충분히 판단하기 어렵다.
매출과 영업이익이 좋아졌다고 곧바로 지급 여력이 충분하다고 단정할 수 없다. 이익이 늘었더라도 앞으로 필요한 투자와 부채, 시장의 불확실성이 있을 수 있기 때문이다.

반대로 회사가 어렵다는 설명만으로 노동자의 기여와 현장의 부담을 뒤로 미룰 수도 없다.
경영 정보는 회사의 상태와 감당할 수 있는 범위를 판단하는 중요한 출발점이다. 매출과 이익뿐 아니라 현금흐름, 비용 구조, 투자계획에 필요한 실제 비용을 함께 살펴봐야 지급 여력을 구체적으로 판단할 수 있다.

노동자의 상황도 함께 봐야 한다. 인원이 줄었는데 생산량이 유지되었다면 노동강도와 업무 부담의 변화를 살펴야 한다.
인건비 증가도 같은 기간의 매출과 영업이익, 생산성 변화와 함께 판단해야 한다.
반대로 경영성과가 좋아졌다는 이유만으로 모든 성과를 분배할 수 있다고 단정해서도 안 된다.
경영 정보는 공격의 수단이 아니며, 노동자의 경험도 감정에만 머물러서는 안 된다. 두 정보를 연결할 때 요구의 타당성과 회사의 부담 여력, 현실적인 대안을 판단할 수 있다.

그러나 자료를 아는 것만으로는 부족하다. 무엇을 어디서 확인하고, 그 의미를 어떻게 읽고 교섭에 활용할 것인지까지 이해해야 한다.

수준보다 눈높이로 다가가야 한다

강의를 하면서 자주 하는 말이 있다.
“지식은 나만 아는 것이지만, 지혜는 남도 알게 하는 것이다.”

교섭을 맡은 사람에게 어려운 것은 의지가 부족해서가 아니다.
무엇을 알아야 하고 어디서부터 확인해야 하는지가 낯설기 때문이다.
현장에서 일하던 노동자가 집행부나 전임자가 되어 교섭위원으로 참여하면 노동법, 단체협약, 통상임금과 평균임금, 재무제표와 경영지표 등 익숙하지 않은 용어와 자료를 한꺼번에 접하게 된다.

교섭 경험이 많지 않다면 무엇을 먼저 공부하고, 어떤 자료를 어디에서 확인하며, 그것을 어떻게 질문과 요구로 연결해야 하는지 막막할 수 있다.
좋은 교육은 내용의 수준을 낮추는 일이 아니다. 배우는 사람이 복잡한 내용을 이해하고 실제로 사용할 수 있도록 언어와 순서를 바꾸고, 현장의 상황과 연결해 주는 일이다.

그래서 이 책은 어려운 개념을 많이 나열하는 데 목적을 두지 않았다.
긴 설명보다는 짧은 문장과 개조식 구성을 활용하고, 필요한 자료를 찾아 의미를 이해한 뒤 교섭에 활용할 수 있도록 정리하고자 했다.
드라마 '대장금'의 음식 이야기도 같은 메시지를 전한다. 좋은 재료와 뛰어난 기술이 있어도 먹는 사람에게 맞지 않으면 좋은 음식이 되기 어렵다.
지식도 배우는 사람이 이해하고 활용할 수 있을 때 비로소 힘을 가진다.

진정한 실력은 많이 아는 것이 아니라 상대가 이해하고 사용할 수 있게 만드는 데 있다.

이 책은 교섭의 흐름을 다시 설계한다

이 책은 재무제표를 읽는 회계 입문서도 아니고, 상대를 설득해 더 많은 것을 얻어내는 협상 기술서도 아니다.
교섭을 환경 변화의 이해에서 합의의 실행까지 이어지는 하나의 과정으로 바라 본다.
먼저 우리가 어떤 변화 앞에 서 있는지를 살펴보고, 회사의 숫자가 무엇을 말하는지 읽어본다.

이어 조합원의 요구를 실행 가능한 전략으로 바꾸고, 대화와 합의를 거쳐 실행과 점검까지 이어지는 전체 흐름을 설명한다. 나아가 성과공유와 고용안정, 직무 전환과 재교육을 통해 노사가 일터의 미래를 어떻게 함께 설계할 수 있는지도 생각 한다.
이 책에는 모든 교섭에 똑같이 적용되는 하나의 정답이 들어 있는 것이 아니다.

대신 무엇을 확인하고 어떤 질문을 던져야 하는지, 어떤 기준으로 요구안과 합의안을 판단해야 하는지를 제시한다. 노동조합에는 회사의 언어를 이해하는 방법을, 관리자에게는 노동자의 목소리를 이해하는 방법을 전하고자 했다.

법률은 권리와 절차를 이해하는 언어로, 재무정보는 회사의 상태를 읽는 언어로 풀어냈다. 교섭 전략은 조합원의 요구를 근거 있는 대안으로 바꾸는 과정으로 설명했다. 이 책을 한 번에 모두 읽을 필요는 없다. 먼저 필요한 질문과 개념을 익히고, 사업장의 수치와 현장 상황을 살핀 뒤 이를 요구안과 합의안으로 연결 하면 된다.

이러한 이해와 실천이 하나씩 쌓이면 교섭은 승패를 겨루는 싸움이 아니라 노사가 지속 가능한 선택을 함께 만들어 가는 과정으로 바뀐다.
교섭은 상대를 이기는 기술이 아니라, 함께 살아갈 미래를 설계하는 기술이다.