대부분의 사람들은 제약을 제한적이거나 불리하게 한계를 짓는 어떤 것으로 생각한다. 그러나 이 책은 제약이 정반대의 결과를 가져온다는 사실을 알려준다. 제약은 일을 추진시키고, 새로운 가능성을 자극하는 아주 비옥한 힘이다.
우리는 실제로 대중문화나 기업 문화 등 우리 주위에서 제약의 아름다운 효과들을 목격한다. 비디오 게임 캐릭터인 마리오에서 시작하여 좋은 부모 역할의 원칙에 이르기까지 그런 효과는 아주 다양하다. 그리고 어떤 사람들은 새로운 돌파구를 마련하기 위하여 그들 자신에게 스스로 제약을 부과하기도 한다.
---「들어가는 글 ‘제약이 가져오는 아름다운 효과’」중에서

제약에서 잠재력을 발견하기 위해서는 마음가짐, 방법, 동기 부여의 차원에서 개혁적 문턱에 도달해야 한다. 우리가 각 차원에서 높음의 수준에 있을 때에야 비로소 개혁이 가능해진다. 우리는 이 점에 있어서 먼저 우리의 취약한
부분이 무엇인지를 알아야만 강력함으로 나아갈 수 있다. 창의적이고 전문적인 문제 해결사들은 일반인들과는 다른 방식으로 제약을 바라본다. 그들은 제약이 문제를 명확하게 정의해주고 그들의 에너지를 집중시켜주므로, 제약은 본래부터 아름다운 것이라고 생각한다.
---「1장 ‘피해자, 적응자, 개혁자’」중에서

노선 의존증은 ‘우리가 여기서 일을 처리하는 방식’인, 전제, 과정, 관계, 해결안에 대한 사고방식 등의 꾸러미이다. 주도적인 노선은 우리가 혹은 우리 회사가 도전에 접근하는 방식이고 거기에는 그럴 듯한 이유가 있다. 그 노선은 전에 통했던 것이다. 그러나 제약을 변모시키는 여정에서 성공의 전제 조건은, 우리의 고정된 습관(제약 속에 들어 있는 가능성을 발견하거나 실현하는 능력을 가로막는 것)을 기꺼이 점검하려는 능력이다.
---「2장 ‘노선 의존증 타파하기’」중에서

질문 방법은 제약을 아름다운 것으로 만드는 데 중대한 역할을 한다. 왜냐하면 그것이 우리를 다른 방식으로 생각하고 행동하도록 강요하기 때문이다. 우리는 이런 종류의 질문을 가리켜 ‘일을 추진시키는 질문’이라고 부른다. 그 질문은 대담한 야망과 중대한 제약이 함께 연결된 것이다. 그런 두 가지 다른 요소가 같은 질문 안에 존재하여 기존의 해결 방법으로 대답할 수 없기 때문에 이런 질문을 ‘일을 추진시키는 질문’이라고 부르는 것이다. 이런 질문은 우리가 그동안 쭉 의존해왔던 노선을 포기하라고 요구한다.
---「3장 ‘일을 추진시키는 질문하기’」중에서

특히 문제 해결 과정에서 나타나는 대화의 시작 부분을 바꾸는 게 중요했다. 그는 사람들이 ‘할 수 없어. 왜냐하면’이라고 서두를 떼지 못하게 했다. 대신에 ‘~한다면 ~할 수 있어’로 문장을 시작하게 했다. 예를 들면 “그런 새로운 포장을 사용할 수는 없어. 왜냐하면 작업 라인이 느려질 테니까”라고 말하고 싶은 사람은 “다른 곳의 작업 라인을 쓸 수 있다면 그런 새로운 포장도 쓸 수 있지”라고 말해야 했다. 이렇게 하자 대화의 흐름은 유지되었고, 모인 사람들은 연쇄적으로 다음 질문으로 넘어갈 수 있었다.
---「4장 ‘“~한다면 ~할 수 있다”고 말하기’」중에서

자원에 관한 습관적인 사고방식은 우리의 눈을 가려 손쉬운 곳에서만 기회를 찾도록 한다. 주위를 둘러보는 법을 배우고 실천한다면 이용 가능한 풍부함은 어디에나 있다. 문제의 핵심은 자원을 우리가 통제하는 것이라고 생각하
지 말고, 우리가 이용할 수 있는 것이라고 생각하는 것이다. 우리가 이용할 수 있는 자원의 원천은 다음 네 가지이다. 우리에게 투자한 이해 당사자들(우리가 종래 의존하던 것보다 더 많은 것을 거의 언제나 제공하는), 외부 협력자들, 자원 소유자들(우리가 필요로 하는 것을 많이 가진 사람들이나 회사, 반대로 우리가 가진 것을 그들이 필요로 할 수도 있다), 경쟁자들이다.
---「5장 ‘풍부함 창조하기’」중에서

가브리엘 외팅겐 교수의 연구는 사람들에게 동기를 부여하는 최적의 영역이 긍정과 부정 사이의 긴장에 있다는 것을 보여준다. 긴장을 해결하기 위해 사람은 반드시 행동해야 하는데, 이것이 행동 변화를 일으킨다. 그녀가 개발한 전략은 심리적 대조로 불리는데, 이는 상당한 끈기가 필요한 체중 감량, 싸움 중독, 학업 성취도 향상 등을 시도할 때 가장 효율적인 전략으로 증명되었다. 그에 따르면 우리는 일하는 도중에 어쩔 수 없이 생겨나는 부정적인 감정을 억누르면 안 된다. 오히려 성공을 위해 필요한 끈기를 촉진하는 데에 그런 감정을 생산적으로 활용해야 한다. 우리는 야망을 추진하기 위해 모든 종류의 감정을 이용하는 법을 반드시 배워야 한다. 또한 그것을 몸에 익히는 개인적인 방법을 찾아내야 한다.
---「6장 ‘정서(감정)를 활성화하기’」중에서

이 장은 무(無’)가 어떻게, 왜 비옥할 수 있는지를 탐구한다. 우리는 훌륭한 제약의 시금석으로서 어떤 특정 분야(광고와 마케팅)에서 무로 인한 제약, 즉 필수적인 자원이 완전히(혹은 거의 완전히) 사라졌을 때에 관해 생각해볼 것이다. 이로부터 통찰력을 얻기 위해 마케팅 전문가가 될 필요는 없다. 가진 직업이 뭐든, 우리는 모두 자신의 조직 안팎에서 소통하고 관계를 맺을 필요가 있다. 이 장은 무(無’)가 광고 예산 없는 브랜드와 회사에 유발한 다음 여섯 가지 행동과 능력을 보여준다. ①드라마와 깜짝쇼 ②내부에 흥미 갖기 ③이차적인 매체를 일차적인 발상 플랫폼으로 만들기 ④규모와의 제휴 ⑤다른 사람들의 자원 활용하기 ⑥상업적 이노베이션이 그것이다.
---「7장 ‘비옥한 무(無’)’」중에서

처음부터 이케아는 아주 사소한 제품까지도 창립자의 가치를 반영하여 만들었다. 창업자 잉바르 캄프라드는 ‘불가능한 질문’을 묻는 습관을 갖고 있었다. 그는 비싼 제품을 만드는 것은 쉽지만, 지속 가능하고 값싼 가격을 지닌 제품을 만드는 것은 어렵다는 점을 이케아가 명심하도록 주지시켰다. 이케아는 제약에서 태어났고 그 이후로도 계속 제약을 수용하고 있다. 이케아는 이런 창의성을 회사의 DNA 안에 가지고 있으며, 창업자의 영향이 여전히 강력하게 작동한다. 그들은 불가능한 혹은 황당무계한 질문을 던지고, 그에 대답하기 위해 끊임없이 새 길을 찾음으로써 노선 의존증을 타파한다. 바로 이것이 그들의 탁월함의 본질이다.
---「8장 ‘제약으로 추진되는 기업 문화’」중에서

현재는 다음과 같은 질문에 의해 규정되는, 역사에서 유일무이한 순간이다. “지금은 결핍의 시대인가, 풍부함의 시대인가?” 개인적 직업적 세계적 규모에서 결핍과 풍부함의 지지자들이 내세우는 주장을 검토하면 우리가 늘 두 세계의 연결점에서 살고 있음을 알 수 있다. 결핍과 풍부함은 한쪽이 다른 쪽을 지속적으로 자극하는 무한의 고리로 보는 것이 타당하다. 제약과 그것을 변모시키는 우리의 능력은 결핍과 풍부함 사이의 연결점에 있다. 제약을 아름다운 것으로 만드는 능력은 결핍의 한쪽에서 풍부함의 다른 쪽으로 흐름을 바꾸어놓는 밸브가 될 수 있다.
---「9장 ‘결핍과 풍부함’」중에서

가장 단순하고 쉽게 말해서, 우리는 문제를 다른 방식으로 바라보는 자극으로 제약을 활용할 수 있다. ‘어떻게 하면 나는 이 제약을 아름다운 것으로 만들 수 있는가?’ 혹은 ‘이 제약의 아름다움은 어디에 있는가?’라는 질문은 우리가 피해자 마음가짐에서 벗어나 적응자 그리고 개혁자의 방향으로 나아가게 한다. 제약을 아름다운 것으로 만드는 일을 좀 더 숙련된 방식으로 추구하고자 한다면, 2장 노선 의존증 타파하기, 3장 일을 추진시키는 질문하기, 4장 ‘~한다면 ~할 수 있다’고 말하기에 나오는 접근법의 개념과 도구를 한번 활용해보라.
---「10장 ‘제약을 아름다운 것으로 만들기’」중에서

제약의 이로운 효과를 살펴보는 것만으로는 쉽게 제약의 혜택을 누리지 못한다. 이는 능숙한 리더십이 필요한 접근법이다. 우리의 연구 결과는 제약에서 아름다움을 찾아내는 사람들에게 몇 가지 공통된 리더십의 특징이 있다는 것을 알아냈다. 또한 미래에 나타날 결핍은 제약에서 아름다움을 찾아내는 지도자들을 더 많이 필요로 할 것이고, 계속하여 풍부함을 만들어내는 제약 중심의 발명을 훨씬 더 많이 요구할 것이다. 실제로 우리 모두가 직면하는 도전은 이런 능력을 개발하는 일이 더 이상 창의적인 사람, 기술자, 디자이너에 국한된 것이 아니라는 점을 보여준다. 이제 그런 일은 우리 모두가 해야 한다.