조직을 성공적으로 이끌어가기 위해서는 때로는 기존의 틀을 깨는 방식이 필요하고 때로는 따뜻한 가슴으로 지점원을 가족이나 친구 같은 분위기로 이끌어가는 방식이 필요하다. 어떤 방법으로 운영하더라도 그 받침이 되고 근본이 되는 것은 리더의 ‘주인의식’과 구성원에 대한 철저한 이해를 바탕으로 하는 ‘인간 존중’, 그리고 자신이 주체가 되어 참여하는 ‘변화와 개혁’을 꾸준히 실천하는 자세다. 이런 기본 원리들이 리더를 필두로 한 조직원들의 자발적이고 적극적인 참여로 작동할 때, 비로소 조직은 발전하고 조직원들은 행복해진다.
---「프롤로그」중에서


아이디어가 상당히 구체화되고 여러 번의 모의실험으로 괜찮다는 확신이 설 무렵, 나는 우선 팀장을 비롯한 영업 사원들에게 회사라는 조직에서 ‘공정함’이란 무엇인가에 대한 내 생각을 전달했다. 내 생각에 공정하다는 것은 모든 사람이 업무 실적과 상관없이 평등하게 대우받는 것이 아니라, 실적에 바탕을 두고 그에 따라 대우를 받는 것이었다.
약 일주일간의 내부 소통을 통해 내가 추구하는 바를 지점원들 모두가 이해했다는 생각이 들었을 때, 4명의 영업팀장들을 불러서 새로 고안한 운영 방안을 구체적으로 제안했다.
“우리 지점에는 팀장이 4명 있고 각 팀장은 영업 사원을 3명에서 4명씩 데리고 있습니다. 팀장을 제외한 13명의 영업 사원을 매월 판매 실적 순으로 나누어서 1등에서 3등까지는 1팀, 4등에서 6등까지는 2팀, 이런 식으로 4팀으로 나누겠습니다. 그리고 팀장도 판매 실적에 따라 1등 팀장이 1팀을 맡고, 2등은 2팀, 3등은 3팀, 4등은 4팀을 맡도록 하겠습니다. 어떻게 생각합니까?”
일주일간 내 이야기를 이해했다고 생각했던 팀장들의 반응은 대단히 차가웠다. 그들은 어안이 벙벙해했다.
---「실적에 따른 새로운 운영 시스템의 도입」중에서


언젠가 1팀 영업 사원 한 명이 친구를 사무실로 초대한 걸 보았다. 당시 영업 사원으로서는 상상하기 힘든 일이었다.
영업 사원이라 하면 일반적으로 회사 내에서 승진 혜택 같은 건 전혀 못 받는 전문직으로 알고 있었다. 친구가 사무실에 찾아오면 구석진 자리나 좁고 작은 책상에 앉은 모습을 보여주기 싫어 얼른 밖으로 데리고 나가곤 했는데, 이 영업 사원은 오히려 친구에게 자기 자리를 자랑하고 싶었던 것이다.
이것은 단순히 한 사람의 사고가 변화한 사건 이상으로 나에게는 중요한 경험이었다. 이렇게 자신의 직업에 자부심을 갖고 변해가는 사람이 늘어가는 것을 본다는 것은 즐거운 일이다. 이 경험이 바탕이 되어 나에게는 새로운 원칙이 하나 더 생겼다.
‘어차피 보상을 하려고 생각했다면
상대가 생각하는 것보다 훨씬 큰 보상을 하는 것이 좋다.’
영업 일을 하는 사람에게는 자신의 일에 자부심과 긍지를 갖는 것이 단순히 영업 실적을 올리는 것보다 더 중요하다.
---「자부심과 긍지를 느끼는 영업 사원」중에서


어느 날 전체 직원들이 모인 자리에서 하루 일과를 마치고 사무실로 돌아온 후 스트레스를 풀 만한 아이디어를 내자고 했다. 이런저런 얘기들이 나왔지만 뾰족한 방법이 떠오르지 않았다. 그때 한 사람이 지나가는 말처럼 툭 던졌다.
“사무실에 제 고양이를 데리고 오면 안 될까요?”
옆에 있던 직원이 핀잔을 줬다.
“말이 되는 소리를 해야지. 사무실에서 무슨 애완동물을 키워?”
나는 순간 모두가 애완동물을 키우고 싶어 하는지가 궁금했다.
“만약 우리 사무실에서 애완동물을 키울 수 있다면 키우겠습니까?”
그러자 모두들 반신반의하면서도 고개를 끄덕였다. 모두가 원하는 것이었다.
“알았습니다. 모두가 원하면 합시다. 각자 키울 동물들을 하나씩 생각해 두십시오.”
(……)
다들 애완동물 상점에 전화를 걸고 책을 보면서 뭘 기를까 고민했다. 지정한 날이 되자 모두의 책상에는 살아 움직이는 동물들이 보였다. 각자 카멜레온, 희귀 열대어, 햄스터, 거북이, 집토끼를 쳐다보느라 정신없었다. 다람쥐를 키우는 직원도 있었고, 나중에는 오소리까지 키웠다. 사무실이 완전히 동물 농장이 되었다.
다음 날부터 영업 사원들은 일을 마치고 사무실로 돌아오면 생기가 돌았다. 그 전까지 직원들은 하루 종일 고객들을 만나고 지쳐 파김치가 되어 돌아왔었다. 그러나 이제는 남대문시장에 들러 애완동물을 줄 채소나 사료를 사서 웃음 띤 얼굴로 돌아왔다.
---「사무실에서 애완동물 기르기」중에서


마감을 앞두면 지점장들은 이런 유혹에 끌려 실수를 하게 된다. 최선을 다해 훌륭한 실적을 올린 영업 사원에게 “잘하니까 한 대 더 팔아야지?”라고 말하고 싶은 유혹이다.
경력 사원으로 우리 지점에 채용된 팀장들은 모두 위와 같은 경험이 있었다며, 그런 이야기를 들으면 어찌할 바를 몰랐다고 했다. 최선을 다해 성과를 냈는데 더 하라고 할 경우, 못하면 하기 싫어 안 하는 줄 알 것이고, 하면 그때까지 최선을 다하지 않았다고 자인하는 꼴이 되니 말이다.
비슷한 말이 본부장에게서 지점장에게 내려오기도 한다.
“당신 지점 잘하니까 이왕 하는 거 조금만 더 올려봐. 잘하는 지점이 하는 게 더 쉽잖아.”
이런 요구가 영업 사원들에게 얼마나 스트레스를 주는지 알면 절대 하지 않을 것이다. 이건 영업 사원들에게 불필요한 숙제를 안겨주어 스트레스를 한층 더해주는 일이다. 나는 영업 사원들에게 절대 이런 요구를 하지 않았다. 실적을 달성했으면 수고했다며 격려하는 게 다였다.
영업이란 한 달 하고 마는 단거리 경주가 아닌 지속적으로 달려가는 마라톤과 같다. 너무 다그치면 가짜 계약이 올라온다. 그러고 나서 어떤 핑계를 대서라도 해약을 한다. 악순환의 시작이다.
---「최선을 다한 영업 사원에게 초과 실적을?」중에서


영업 사원들이 늘어나고 팀의 분위기가 새로워지자 좀 더 적극적인 마케팅 전략이 필요했다. 근무 중이나 출퇴근 시는 물론, 식사할 때나 잠자리에 누워서까지도 어떻게 하면 매출을 올릴 수 있을까를 고민했다.
지점의 전화번호가 ‘575-3348’이었는데, 이걸 보고도 아이디어를 냈다. ‘575’는 오시오, ‘33’은 ‘삼성차’, ‘48’은 ‘사고팔고’였다. 즉각 커다란 현수막을 만들어 전시장에 내걸었다. 오고 가는 사람들과 지점 앞에 멈춰 선 차량 운전자들이 지점 전화번호를 외부에서 쉽게 보고 알 수 있도록 하기 위해서였다.
---「575-3348 - 오시오! 삼성차 사고팔고’

그리고 나는 영업 사원들에게 지점 이름을 바꾸는 것이 어떻겠느냐고 물었다. 지점 주소가 양재동이 아닌데 양재 지점이라고 한 것이 우선 마음에 안 들었다. 겨우 고객을 개발하여 매장으로 초대하고 기다리고 있으면, 고객이 근처에 있던 도곡 지점에서 여기가 아니냐며 전화를 해 오는 경우도 있었다.
또한 양재 지점은 이름이 ‘ㅇ’으로 시작하기 때문에 전화번호부에도 아주 뒤에 있었다. 나는 우리 지점이 강남대로 옆에 있으니 ‘강남대로 지점’으로 하는 것이 어떻겠느냐고 물었다. ‘ㄱ’으로 시작하니 전화번호부의 앞에 위치하게 되고, 양재 지점보다는 ‘강남대로 지점’이 뭔가 좋아 보이고 매력적인 냄새가 나서였다.
---「현장 마케팅과 운영의 안정화」중에서


영업 사원에 특별한 인재상이 있을까? 영업하는 방식은 사람의 스타일에 따라 각양각색이다. 너무 다양하기 때문에 어떤 특성을 가진 사람이 영업을 잘한다는 등식은 없다.
(……)
말을 청산유수같이 잘한다고 차를 잘 팔 거라 생각하면 오산이다. 일반적으로 외향적이고 임기응변에 능하며 활달한 사람이 영업에 어울린다고 생각할 수 있으나, 반드시 그렇지는 않다. 한 시간 동안 가만히 고객의 이야기를 듣기만 하다가 마지막 5분에 계약서에 사인을 받는 영업 사원도 있다. 한편, 실컷 고객을 잘 이끌어놓고 정작 계약은 다른 사람에게 빼앗기는 영업 사원도 있다. 이렇게 다른 것은 다 잘하는데 계약을 성사시키지 못하는 사람이 있고, 얼렁뚱땅하는 것 같으면서도 계약 성사를 잘하는 사람도 있다.
고객도 모두 다르다. 차의 성능에 대해 하나하나 물어보는 사람이 있고, 자세히 설명해 주면 좋아하지 않는 사람도 있다. 어떤 고객은 활달한 영업 사원을 좋아하고, 어떤 고객은 조용히 기다리고 말이 없는 영업 사원을 좋아한다. 또 어떤 고객은 젊고 밝은 영업 사원을 좋아하고, 어떤 고객은 나이가 지긋한 영업 사원을 좋아한다.
(……)
이렇게 영업 사원들은 다양한 고객을 접하기 때문에 고객에 따라 당연히 다양한 능력이 요구된다. 다양한 사람들을 대상으로 다양한 방법에 의해 판매가 이루어지는 것이 영업이다.
지점장은 영업 사원 각자가 잘할 수 있는 일을 잘하도록 조직을 이끌어야 한다. 잘할 수 있는 게 무엇인지 알아야 지원도 적절하게 잘할 수 있다. 그러기 위해 지점장은 항상 그들과 대화하고 그들의 특성이 무엇인지 관심을 갖고 관찰하며 인간적인 매력을 찾아내야 한다.
---「영업 사원에 정확한 인재상은 없다」중에서


영업 사원은 하루의 대부분을 외부에서 보낸다. 그래서 관리자가 그들의 행동을 완벽하게 파악하기란 쉬운 일이 아니다. 실제로 영업 활동을 하며 시간을 보내는지, 다른 일을 하면서 시간을 낭비하는지 제대로 파악하기란 쉽지 않다. 그렇기 때문에 이 유형의 관리자는 영업 사원에게서 의심의 눈초리를 거두지 않는다. 영업 사원을 몰아붙이고 못살게 굴어서 어떻게든 판매를 일으키는 것이 자신의 역할이라고 생각한다. 그런데 이런 지점장이나 점포주가 의외로 많다.
그래서 영업 사원을 몰아붙이는 방법, 인신공격하는 방법 등 관리하고 통제하는 방법들이 지점장들 사이에서 전수되기도 한다. ‘실적이 없으면 밥도 먹지 마라.’, ‘실적이 없으면 인격도 없다.’ 같은 심한 말도 서슴지 않고 한다.
(……)
또한 하루에 고객을 얼마나 만났는지를 파악하기 위해서 그날 만난 사람들의 명함을 적어도 몇 장씩 저녁 석회 전에 보고하게 하는 방식도 버젓이 실행되었다. 여기서 한 발 더 나아가 보고하는 명함에 자기 도장을 찍거나 어떤 표시를 해두는 지점장도 있었다. 재활용을 방지하는 차원이라는 것이다. 상사가 이런 방식을 쓰는 경우 명함 업체에서 견본을 수십 장씩 얻어 보관하고 있다가 제출하는 영업 사원들도 있다는 이야기도 들었다.
이렇듯 관리자가 사원을 지나치게 관리하고 통제하려 들면 사원 입장에서는 그것만을 피하려는 경향이 생긴다. 악순환이 시작되는 것이다.
---「완장의 힘을 신봉하는 지점장」중에서


현장에서 고용주나 지점장이 부하 직원이나 종업원을 ‘부리는’ 대상으로 인식한다면 그들은 생각하기를 멈추고 시키는 일만 하는 ‘노예근성’을 갖게 된다. 그저 시간만 때우는 삶으로 추락한다는 말이다.
반면에 파트너로 인식하고 존중하면 매사에 적극적이며 기발한 아이디어를 내기 시작하며 스스로를 지점장/점포주와 공동 운명체로 인식한다. 공동 운명체로 생각한다는 것은 각자 맡은 역할을 다하며 그중 한 명이라도 없다면 그 사람의 업무를 다른 사람이 보완한다는 의미이므로 현장에서는 대단히 중요하다. 진솔한 마음으로 부하를 존중하면 얻기 힘든 진실한 친구와 후원자를 동시에 얻을 수 있다.