빅맥이 대표 상품인 맥도날드는 지금까지 큰 성공을 이루었다. 1950년대 레이 크록Ray Kroc이 미국 전역에 매장을 오픈한 이후 언제나 멈추지 않는 성장 동력이었고, 이제는 전 세계 패스트푸드 산업을 주름잡고 있다. 시카고에 있는 맥도날드 본사에는 직원이 상대적으로 적고 대부분은 3만 1,000개가 넘는 전 세계 매장에서 일한다. 매장의 수가 많고 지리적으로도 넓게 퍼져 있지만, 맥도날드는 최고 경영진이 중요한 결정을 내리는 중앙집권식 조직이다.
개별 매장의 관리자와 직원의 자유 재량은 제한된다. 이들이 하는 일은 주로 기술에 의해서 통제되는데, 기계가 프렌치프라이를 튀기는 시간을 결정하고, 탄산음료의 양을 측정한다. 모기업은 강력한 시스템을 바탕으로 고객들이 기대하는 서비스를 얻을 수 있도록 보장한다. 뉴욕이나 베이징, 모스크바 등 전 세계 어느 도시에서나 빅맥의 맛은 거의 비슷하다. 품질을 표준화했기 때문에 매장 소유자나 직원의 자유 재량은 어쩔 수 없이 제한된다.
빡빡한 구조 때문에 꽤나 억압적일 것 같다는 생각이 들지만, 1990년대 맥도날드가 곤혹을 치렀던 원인이 바로 구조를 완화시키려는 노력의 결과였다. 1993년, 맥도날드 본사는 검사관을 파견해 매장의 서비스, 메뉴, 분위기에 등급을 매기던 정책을 중단했다. 자율적인 감독이 시작된 후 일부 매장의 질은 형편없이 나빠졌다. 고객들은 품질 하락을 알아챘고, 맥도날드의 기업 이미지도 추락했다. 10년 후 새로운 CEO는 품질을 높이기 위해 검사관 제도를 다시 실시했다. 이처럼 품질 관리는 본사로 집중되었지만, 세계화와 고객의 요구에 대응하기 위한 매장별 메뉴에 대해서는 관리자에게 더 큰 권한이 주어졌다. 그 결과 어느 매장에서나 거의 똑같은 맛의 햄버거를 먹을 수 있지만, 영국에서는 아침용 죽을, 인도에서는 채식주의자를 위한 햄버거를, 교통체증이 심각한 카이로나 대만에서는 배달 서비스를 이용할 수 있게 되었다.
정반대의 예로, 전 세계 최고 대학으로 손꼽히는 하버드 대학을 들 수 있다. 맥도날드와 마찬가지로 하버드 대학 역시 행정 조직은 작은 편이다. 하지만 그 외에 거의 모든 면에서 이 둘은 크게 다른 모습을 보인다. 하버드 대학은 맥도날드보다 지리적으로 집중된 조직이다. 하지만 조직 면에서는 훨씬 분산되어 있다. 모든 하버드 대학의 활동은 메사추세츠 주의 보스턴과 케임브리지에서 이루어진다. 두 곳을 합해 봐야 평방 몇 마일 반경밖에 되지 않는다. 직원들은 거의 대부분 하버드 대학을 구성하는 하버드 대학(학부), 문과와 이공계 대학원, 전문 스쿨 캠퍼스에 수용된다. 하버드의 각 스쿨은 독립된 학장과 예산을 가지고 있으며, “누구나 홀로 설 줄 알아야 한다”는 하버드의 오랜 철학에 따라 스스로 알아서 모든 일을 처리한다. 그래서 각 스쿨은 재정적으로 독립되어 있으며, 각 교수는 자신의 수업, 연구, 대학 활동에 제한 없는 재량권을 부여받는다. 교수진 회의는 간혹 열릴 뿐이고, 학장이나 학과장이 교수진 중 한 명에게 위원회 의장이나 새로운 강좌를 맡길 때는 권위적인 명령이라기보다는 간청에 가깝다.
맥도날드와 하버드 대학의 차이는 서비스 전달 과정에서 특히 두드러진다. 맥도날드 햄버거에 개인적인 특성이 반영되길 기대하는 사람은 없다. 하지만 하버드 대학의 강의는 교수마다 다르길 기대한다. 두 개의 스쿨에서 같은 이름으로 강의를 개설했다고 하더라도, 내용과 교수 방식은 판이할 수 있다.
---「2장 ‘구조화’」중에서

미국의 공영방송국 NPR의 연출자 애덤 데이비슨과 그의 아내는 2008년에 뉴욕 브루클린에 있는 이케아 하이퍼스토어에서 가구 쇼핑을 하고 있었다. 부부는 이케아를 싫어했다. 거대한 매장은 미로 같이 복잡하고 도움을 요청하려 했지만 직원은 그 어디에도 보이지 않았다. 데이비슨 부부는 화도 나고 짜증이 난 상태로 다시는 이케아에 오지 않겠다면서 쇼핑을 포기했다. 5년 후, 두 사람은 약간 기분이 누그러져서 다시 한 번 이케아에 가보기로 했다. 그런데 매장에서 놀랄만한 변화를 확인했다. 유쾌하고 상품에 해박한 직원을 쉽게 찾아 도움을 받을 수 있었던 것이다. 무슨 일이 있었던 것일까? 이케아가 직원 관리에 있어서 조직의 틀을 재구성했던 것이다.
기업 대부분은 매장 근로자를 필요악이라고 생각한다. 그래서 가능한 매장 직원의 수를 줄이고 임금을 낮춰 비용을 최소화하려고 한다. 하지만 코스트코, 트레이더 조, 웨그먼, 스페인의 메르카도나 같은 소매점은 사람들에 대한 투자가 더 나은 실적을 얻는 방법이라는 사실을 확인했다. “코스트코가 직원들에게 시급 21달러를 주는 반면 월마트는 시급이 13달러에 불과하다. 하지만 지난 10년간 코스트코의 실적은 월마트의 실적을 초과했다. (중략)
사람의 중요성에 대한 아이디어는 사실 새로울 것이 없다. 19세기 초, 스코틀랜드인 로버트 오웬(Robert Owen)은 임금을 인상하고 근로 조건을 개선하면서 직물 사업을 크게 성공시켰다. 그는 공장의 아동 노동자들을 데려다가 학교에 입학시켰다. 오웬에게는 사람들을 도우려다가 오히려 해를 입히는 과도한 극단주의자라는 비난이 쏟아졌다. 100년 후인 1914년 헨리 포드는 근로 시간을 하루 평균 8시간으로 줄이고, 블루컬러 근로자들의 일당을 2달러 50센트에서 5달러로 두 배나 인상하겠다고 발표했다. 그는 비즈니스 사회에서 거센 비난을 받았다. 「월스트리트 저널」은 포드가 ‘경제적인 범죄 혹은 막대한 실수’를 저지르고 있다고 평가했다. 하지만 「월스트리트 저널」의 생각은 완전히 빗나가 버렸다. 이후 2년간 포드의 순익은 두 배나 늘었다. 오랜 시간이 흐른 후 포드는 일당을 5달러로 인상했던 결정이 그의 모든 비용 절감 노력 중 최고라고 회상했다.
---「4장 ‘리더십이란’」중에서

모든 그룹과 조직이 정치적인 이유는 다음의 두 가지 때문이다. 첫째, 개인과 그룹은 각자 다양한 이해관계와 가치를 갖는다. 둘째, 이들이 살고 있는 세상은 자원이 한정되어 있다. 원하는 것을 모두 얻을 수 있는 사람은 없다. 수없이 많은 예 중 몇 가지만을 들어보겠다. 다른 경쟁자에게 뒤처져 원했던 자리로 승진하는 데 실패한 적이 있는가? 새로운 자동차 조립 공장을 앨라배마와 캐롤라이나 중 어디에 건설해야 할까? 납세자들의 돈을 수천만 달러씩 사용해 새로운 메이저리그 야구 경기장을 지어야 할까? 이들은 모두 불가피하게 정치적인 수완이 요구되는 문제다. 정치적으로 생각해야 한다는 아이디어가 마음에 들지 않을지도 모르겠다. 사실 대부분의 사람들이 ‘정치적’이라고 하면 비도덕적이라는 인상이 강하기 때문에 불편하게 생각하는 것이 사실이다. 하지만 좋던 싫던 효율적인 리더가 되기 위해서는 정치적인 역학의 힘을 피하지 말고 받아들여야 한다.
2001년 8월 제록스의 사장 자리에 오른 앤 멀케이(Anne Mulcahy)가 어떤 정치적인 어려움에 직면했었는지 알아보자. 정치적으로 멀케이는 불리한 입장인 것처럼 보였다. 멀케이의 성공을 점치는 사람은 거의 없었다. 당시 언론은 이렇게 평가했다. “제록스는 부채가 171억 달러이고, 현금은 고작 1억 5400만 달러였다. 7분기 연속 적자를 기록하기 직전의 상황이었으며, 신용시장은 제록스에 문을 완전히 닫아버린 상태였다. (중략) 2000년 63.69달러 하던 주가는 4.43달러로 곤두박질쳤고, 시가 총액의 90%가 증발했다. 제록스에서 가장 똑똑하고 재능 있는 사원들은 퇴사할 궁리에 여념이 없었다. 이사회에 남은 기회는 한 번뿐이다.

워렌 버핏은 멀케이의 처지를 한마디로 평가했다. “멀케이는 승진된 게 아니라 전장으로 보내진 것이다.” 3년 후 「비즈니스 위크」는 멀케이를 2004년 최고의 리더 중 한 명으로 선정했다. 주가는 상승했고 제록스는 흑자 전환에 성공했다. 멀케이가 사용한 성공의 마법은 열정과 부단한 노력, 눈앞의 정치적인 도전 과제에 대한 능숙한 해결이 만들어 낸 조합이었다.
IBM에서 영입된 전임자는 고작 13개월을 버티고 해고되었는데, “경영진의 불화가 해결 불가능해서 비즈니스계의 내전”이라고 표현할 정도로 심각했던 것도 여러 이유 중 하나였다. 멀케이는 리더를 꿈꾸는 수많은 이들이 알지 못하는 사실 한 가지를 십분 이해하고 있었다. 각 직책이 가지고 있는 힘은 중요하지만, 그것만으로는 충분치 않다는 것이었다. 조직과 사회는 위계질서뿐 아니라 네트워크로 연결되어 있다. 관계의 힘은 직책의 힘을 보완해 주는 중요한 요소다. 간단하게 설명하면 네트워크의 힘은 각자 가지고 있는 친구들의 힘에서 적의 힘을 뺀 것이다. 멀케이는 친구를 동원할 필요성을 확인하고 행동에 나서는 한편, 회의주의자와 적을 동료로 바꾸기 위해 노력했다. 멀케이의 인내심과 끈기, 외교적인 노력은 훌륭한 정치적인 리더가 보여 주는 유익한 예였다.
---「6장 ‘정치적인 리더’」중에서

리더는 잘 디자인된 구조와 뛰어난 인력 관리, 훌륭하게 구성된 정책적 역학을 가진 조직을 만들 수 있다. 하지만 여기에는 여전히 한 가지 중요한 요소가 빠져 있다. 사람들은 마음속 깊이 삶과 일 모두에서 의미를 찾고 싶어 한다. 구조와 사람, 정책은 모두 빠질 수 없는 중요한 일익을 담당하지만 그 자체만으로는 조직에 영혼과 마음을 불어넣을 수 없다. 상징적인 틀은 이런 단점을 메우고, 같은 운명을 가진 조직과 사람들의 정신을 하나로 묶는다. 상징들은 모여서 문화를 만들고, 그룹이나 조직 속에 ‘우리는 이렇게 일한다’는 생각을 정의해 준다. (중략)
기업의 상징과 문화를 바탕으로 성공한 조직은 많다. 사우스웨스트 항공을 미국 최고의 항공사 중 하나로 키워낸 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 무형의 요소가 비즈니스를 이끌어 간다고 믿는다. 토니 셰이(Tony Hsieh)에게는 기업의 행복한 문화가 다른 경쟁사와는 수준이 다른 고객 만족을 실현시킨 자포스(Zappos)의 창의성과 동기의 원동력이었다. 이제는 고인이 된 메리케이 코스메틱스의 창업자 메리 케이(Mary Kay)는 여성 판매원들에게 ‘할 수 있다’는 인식을 심어 주기 위해 분홍색 캐딜락과 다이아몬드 딱정벌레 주얼리, 정교하게 계획된 행사를 활용했다. 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 문화적인 가치와 관행을 부활시키면 내리막 길에 접어든 기업을 다시 살려낼 수도 있다는 사실을 증명했다. (중략)
슐츠가 만든 상징적인 프로그램들의 조합은 스타벅스의 전략을 다시 집중시키고 사람들에게 에너지를 불어넣었다. 뉴올리언스 회의 후 스타벅스는 2년 동안 계속되었던 하락세에서 벗어날 수 있었다. 2008년 말 적자를 기록했던 스타벅스는 2년 후 기록적인 매출(107억 달러)과 순익(14억 달러)을 달성했으며, 「포춘」지에서 선정한 100대 친환경 기업으로 뽑혔다. 또한 커피 재배 농가에 대한 지원도 확대했다. 이후 스타벅스는 성장과 순익 증대를 거듭했다. 2012년 2분기 기업 순익은 15% 증가했으며, 슐츠는 「포춘」지가 선정한 ‘올해의 기업인’이 되었다.