BSC 도입 후, 혼란은 불가피한 것일까
점차 글로벌 기업의 현장 지침으로 활용되고 있는 BSC는 몸담고 있는 조직의 현실을 균형 있는 구조를 통해 투영하고 전략 중심의 조직으로 전환토록 이끈다. 이번 [BSC 고도화 편]에서는 BSC 도입 후, 강력한 전략 실행력을 갖추지 못하여 BSC의 실익을 놓치고 있는 한 전자기업의 문제점을 흥미진진한 소설의 형식으로 전한다. 또한 기존의 성과 시스템과 다른 BSC의 구축과정과 적용방법 등의 이론을 이야기 속에서 펼쳐지는'성과관리체계 고도화 프로젝트'과정에 맞춰 이해하기 쉽게 설명한다. 그리고 시행착오를 겪고 있는 BSC 운영기업의 잠재적인 내부 갈등과 해결점의 방향을 현실감 있게 제시한다.

내부 갈등과 시행착오의 과정 속, 그 기업 현장의 이야기
3년간의 성과관리 업무를 진행해온 최용건 과장. 그는 성과평가가 발표되는 날이면, 빗발치는 문의 전화에 어김없이 자리를 피해버리고 만다. 성과평가에 따른 차등폭이 300%까지 커지자 사람들의 관심이 더 커진 것이다. 2년 전 본부 단위까지 도입했던 BSC를 일선부서까지 조기 확대하여 지표체계를 재구성하였지만 근본적인 해결책을 찾지 못하는 것은 왜일까? 성과관리를 하면 할수록 방어적이고 불만만 쌓여가는 조직을 개선할 방도는 없는 것일까?
CE전자의 기획팀으로 새로 발령받게 된 전 두바이 지사장 박병준 부장은 해외 지사장 회의와 1/4분기 전략회의에서 전략 따로 평가 따로라는 비난과 항의를 받게 된다. 사내 FM메일을 통해 이 혼란을 알게된 CE전자의 최성규 사장은 BSC 도입 현황과 현재의 문제점 그리고 전반적인 성과관리체계 개선안을 기획팀에 요구한다.
CE전자의 미래를 책임지게 될 그들만의 BSC는 결코 '숫자의 조합'이 아닌 조직이 원하는 방향과 일치되어야 한다. 구성원들 스스로가 변화를 이끌어 갈 수 있는 성과관리시스템으로의 전환이 필요하다. CE전자의 기획팀은 전문 컨설팅 업체와 장기적인 전략적 변화를 위한 TFT 구성을 시작한다.

사람들의 변화를 이끄는 혁신 아이디어, BSC!
BSC는 미래의 재무적 성과를 이끌어 내는 비재무적 지표를 관리함으로써 지속적인 기업 발전을 도모할 수 있다는 가정에 그 출발을 두고 있다. 자신이 속한 조직의 분명한 미션과 비전을 알고, 이 비전을 위한 구체적이고 이해 가능한 전략이 실행되고 있으며, 자신의 업무가 조직 전체의 전략 수행과 관련되어 있다고 피부로 느끼게 해주는 것. 이것이 개인을 변화시켜 지속적 성장을 이끌어내는 유전자, BSC의 진정한 본 모습이자 핵심이다.