중간관리자는 회사의 흥망을 좌우하는 핵심 인물이다

지금까지 많은 사람들이 최고경영자의 손에 회사의 흥망이 달려 있다고 여겨왔다. 하지만 회사 경영은 결코 CEO의 능력만으로는 성공할 수 없다. 최근 월스트리트저널은 부장이나 팀장 등 중간관리자가 인재관리 방식 등에서 혁신을 시도하는 것이야말로 회사 성공의 핵심요소라고 보도했다. 회사의 실질적인 성과를 주도하는 일꾼이며, 현장에서 직원을 직접 관리하는 중간관리자의 역할에 대한 관심이 점차 커지고 있는 것이다.

직원들의 의식은 회사의 정책보다 직속 상사로부터 더 큰 영향을 받는다. 경쟁력 있는 일터를 건설하는 데 중추적 역할은 하는 것은 급여나 각종 혜택, 동료, 카리스마적 최고경영자가 아니라 바로 중간관리자이다. 경영자의 비전을 구현할 목표와 전략을 수립하고, 그것을 실행하기 위해 현장에서 직원들을 이끌고 업무를 진행해나가는 이들 중간관리자야말로 회사의 성공을 좌우하는 핵심 인물이라 할 수 있다.

대기업이든 중소기업이든 직원들 다루기가 가장 어렵다

대한민국의 중간관리자들은 직원들을 잘 관리하면서 성과도 올려야 한다는 압박감과 스트레스에 시달린다. 이들 중간관리자들은 그 중에서도 직원을 다루는 데 가장 큰 어려움을 겪는다. 오랫동안 관리자로 일해온 사람들도 직원을 어떻게 다루어야 할지, 어떻게 하면 직원들에게 더욱 의욕을 불어넣을 수 있을지, 관리자로서 자신이 잘 하고 있는지 등의 문제로 고민하기 마련이다. 하물며 처음 관리자가 되었거나 갓 회사를 설립한 사장이라면 직원을 다루는 것이 더욱 고민스러운 문제일 것이다.

이 책은 대기업 프로젝트 팀장, 중소기업의 부장, 과장, 작은 회사의 경영자 등 현장에서 분투하고 있는 리더들에게 더없이 유용한 노하우와 가치관을 전해줄 것이다.

회사의 문제는 리더의 문제

당신은 혹시 부서의 목표량을 채우기 위해 직접 나서서 두 팔을 걷어붙이는 리더는 아니었는가? 일이 진행되는 동안은 잘 되겠거니 하며 방임하다가 결과를 보고 “이게 아니잖아”라며 화를 낸 적은? 인간적인 배려를 아끼지 않았건만 직원들이 알아주지 않는다며 섭섭해 한 적은 없었는가? 인화단결을 이유로 직원들의 잘못도 제대로 지적해주지 못해 답답했던 적은? 직원들이 다른 회사로 가버리거나 리더의 자리를 넘볼 것을 두려워하여 능력을 키워주기를 꺼리지는 않았나?

회사가 지닌 문제의 원인을 끝까지 파고들면 대부분은 리더가 제 역할을 못했기 때문이다. 일의 이유와 목적도 밝히지 않은 채 무엇을 하라고만 지시하여 동기부여를 못했다든지, 언제까지 얼마만큼을 끝내도록 명확하게 지시하지 않았다든지, 직원들의 능력을 제대로 파악하지 못한 것 등 리더가 가질 수 있는 문제는 수없이 많다. 역으로 리더의 책임이 그만큼 막중하다는 의미이다.

10인 이하의 조직을 잘 이끄는 리더

* 리더는 직접 나서지 않는다
지금까지 자동차를 꾸준히 팔아온 성과 덕택에 리더의 자리에 올랐다. 그 부서에서 매달 50대를 판매하라는 지시가 내려왔다면 리더는 몇 대를 팔아야 할까? 리더니까 더욱 열심히 해서 15대 정도 팔면 될까? 저자는 리더라면 단 한 대도 팔지 않아도 된다고 잘라 말한다. 리더가 직접 실무에 뛰어들면 직원들을 관리할 시간이 줄어든다. 그 결과 직원들이 나머지 목표량을 다 하지 못한다. 혼자서 사력을 다한 리더는 화를 낼 것이고, 직원들은 의욕이 떨어져 생산성이 더욱 낮아진다. 리더는 직원들의 개성과 능력에 맞게 역할을 분담해주고, 동기부여와 판매능력 향상을 위한 지도 관리에 전력투구하면 된다. 리더는 더 이상 우수사원이 아니라 부서의 관리자이다.

* 명확하게 지시하고 단계마다 체크한다
업무를 지시할 때는 명확히 표현하고, 진행할 때는 단계마다 체크해야 한다. 업무의 명확한 지시를 위해 유념할 것은 ‘무엇을 하라’가 아니라 ‘어떤 결과를 내라’고 지시하는 것. 리더 스스로가 자신의 기대치를 분명히 정하고 직원들에게 원하는 결과를 명확히 알려주어야 한다. 또한 업무가 진행되는 과정에서는 단계마다 점검하여 기대에 어긋났을 때는 빨리 수정하여 원하는 기대치를 얻어내야 한다.

* 능력과 의욕에 맞게 배려한다(맞춤형 배려)
신입사원에게는 인간적인 배려보다는 업무를 자상하게 지시하는 것이 시급하다. 능력과 의욕이 높은 직원에게는 지시나 배려가 필요 없다. 쓸데없는 지시나 배려는 성가시게 하거나 불신하는 느낌을 주어 의욕을 떨어뜨리기 때문이다.

* 인기에 집착하지 않는다
직원들에게 잘 보이려는 사람은 좋은 리더가 될 수 없다. 미움 받고 싶지 않은 마음이 판단을 흐리게 하기 때문이다. 말해야 할 때 침묵하면 필요한 지도를 할 수가 없고, 당연히 관리도 제대로 되지 않는다.(실제로 잘못을 지적하지 않는 리더 밑의 직원들이 더 많은 이직을 한다. 정확하게 지적하고, 칭찬과 격려도 아끼지 않는다면 당근과 채찍을 유연하게 활용하는 리더가 될 것이다.)

* 직원들을 진심으로 대한다
직원들을 진심으로 생각한다는 것은 어떤 업무도 스스로 해낼 수 있도록 성장하게끔 도와주는 것이다. 직원들에 대해서 리더의 목표를 달성하기 위한 도구로 여긴다거나 자신의 출세를 위한 수단으로 생각한다면 그것은 은연중에 그들에게 전달된다. 되돌아보면 그런 느낌이 듦과 동시에 리더에 대한 신뢰도, 업무에 대한 애정도 한꺼번에 사그라졌던 기억을 누구나 갖고 있을 것이다. 내 밑에 들어온 지 3년 후면 독립할 수 있게 만들어준다는 마음으로 직원들의 능력을 최대한으로 키워주자. 그들의 성장과 더불어 부서의 생산성이 극대화될 것이다. 그리고 어쩌면 그 직원의 인생을 뒤바꿀 만큼 커다란 존재가 될지도 모른다.

실무적인 팀장 리더십 가이드북

갈수록 리더의 업무가 많아지는 시대 진정한 리더의 역할은 무엇인지(1장), 목표 관리의 참뜻은 무엇이며, 조직의 실태에 맞는 목표관리방법은 무엇인지(2장), 직원들의 불만을 해결하고 의욕적인 조직을 만들기 위한 구체적인 방법들, 이를테면 자부심을 높이는 경청 기술, 직원들에게 생각하는 습관을 키워주는 방법, 잠재의식에 자신이 추구하는 모습을 주입하여 현실의 자신을 발전시켜가는 네 줄 일기 쓰는 법 등(3장), 리더의 불합리한 면을 리더 스스로의 신념과 열정으로 어떻게 극복할 수 있는지(4장), 직원들의 강점을 이끌어내는 FFS 이론의 활용법까지, 리더로서 알아야 할 것들과 필요한 것들이 알기 쉽게 제시되어 있다. 각 장의 끝에 달린 팁(리더십을 높여주는 힌트)들도 간결하지만 간과할 수 없는 소중한 메시지이다.