승진을 한다고 해서 게임이 끝나는 것은 결코 아니다.
승진 100일 안에 조직을 장악하게 하는 신임 리더들의 필독서!

해마다 봄이 되면 기업들은 인사이동으로 술렁인다. 최근 정부 기관을 비롯한 공기업에서는 '인사폭탄'이라는 말이 공공연히 쓰일 정도다. 많은 직장인들이 이때를 위해 1년을 달려왔다고 할 만큼, 지난 한 해 동안의 업무 성적이 매겨지는 순간이기도 하다. 다행히 회사의 성과에 기여한 공로와 노력을 인정받아 승진을 하거나 핵심 사업부의 관리자로 배치되는 사람은, 다음 단계를 향해 도약하는 발판을 마련한다. 그러나 승진을 한다고 해서 게임이 끝나는 것은 결코 아니다.
직장을 1, 2년 다닐 것이 아니라면, 눈앞의 승진 소식만으로 성공했다고 자신하기에는 이르다. 오히려 승진은 새로운 시작에 불과하다. 미처 드러내지 못한 실력과 가능성을 본격적으로 발휘함으로써 그 이상의 책임과 역할을 다할 수 있는 존재임을 스스로 증명해야 한다. 새로운 직책에 적임자임은 물론, 리더로서 얼마나 자질이 있는가, 회사를 위해 얼마나 기여할 수 있는가를 보여주지 않는다면, 승진자에게 집중될 엄중한 평가와 시선에서 자유로울 수 없을 것이다.
통계에 따르면 승진자의 약 40퍼센트가 새로운 리더로서 자리를 잡는 데 실패한다. 그들은 왜 실패하는가? 직책에 걸맞는 능력이 없거나 하루아침에 회사를 궁지에 몰아넣은 실책을 저질러서인가? 아니다. 조직을 제대로 장악하지 못했기 때문이다. 조직을 장악한다는 것은 리더로서 기본적으로 갖추어야 할 조건이지만, 단순히 카리스마가 있다고 해서 해결될 문제는 아니다. 거기에는 여러 가지 조건이 필요하고 타이밍 또한 적절해야 한다.
여기 새롭게 승진한 신임 리더들이 최단기간에 조직을 장악하고 자신의 능력을 제대로 발휘할 수 있도록 안내해주는 책이 출간돼 화제를 모으고 있다. 바로 위즈덤하우스의 『신임 리더 100일 안에 장악하라』이다.
리더는 만들어지는 것이 아니라 성장하는 것이라는 말이 있듯이 새로운 역할에 맞게 자신을 발전시켜 나감으로써 더 큰 리더로 거듭날 수 있는 기회를 포착하자.

100일 안에 실행하는 단계별 액션 전략!

『신임 리더 100일 안에 장악하라』는 부임 100일 안에 조직을 장악하고 가시적인 성과를 거두는 단계별 액션 플랜을 승진 후 일정에 맞추어 상세히 소개한다. 부임 전 퍼지프런트엔드(어떤 프로젝트에 착수하기 전 사실에 근거하여 모든 가능성을 신중히 따져보는 초기 단계) 기간에 행해야 할 전략부터 부임 첫날과 이후 100일간의 구체적인 실행 전략을 단계별로 제시하는 한편, 저자들이 세계적인 컨설팅기관 프라임제너시스에서 다년간 쌓아온 고객 코칭 사례 가운데 디즈니, 코카콜라, P&G 등의 주요 기업 사례를 소개하고 있다.
각 장 뒷부분과 부록에 수록된 워크시트는 실제로 보직에 적응해야 하는 리더가 자신의 상황을 분석하고 기록해봄으로써 보다 지혜로운 해결 방안을 찾아나갈 수 있도록 안내하는 실용적인 툴이다. 리더가 빠지기 쉬운 함정을 뛰어넘어 최단기간에 조직을 장악하고 탁월한 성과를 올리기 위한 가이드라인을 만나보자.

―부임 전―
* 당신 자신을 팔라
일자리를 제의받지 않는다면 거절할 수도 없다. 인터뷰 자리에서 자신을 효과적으로 팔기 위해서는 강점과 동기를 충분히 보여주고 조직과 역할에 적합한 인물임을 증명해야 한다. 이 책은 일자리를 제의받을 때 활용할 인터뷰 기술과 협상 범위, 5단계 커리어 플랜을 소개하고 있다.
* 실사를 하라
일자리를 제의받고 나면 그 역할이 자신에게 맞는지 확인해야 한다. 조직이 가지고 있는 경쟁력, 제의받은 일자리에 대한 내부의 우려, 조직이 승진 후보자로 나를 고려하고 있는 이유 등을 정확하게 파악함으로써 부임 후 맞닥뜨릴 수 있는 리스크를 사전에 낮출 수 있다. 마이클 오비츠는 월트디즈니 사장으로 화려하게 부임했지만, 자신이 해야 할 역할에 대해 조직과 다른 생각을 가지고 있었던 탓에 불과 14개월 만에 해고되고 말았다.
이 책에는 그런 치명적인 실수를 하지 않도록, 실사 과정에서 분석해야 할 요소와 영역별 리스크에 대한 자세한 설명이 체크리스트와 함께 소개되어 있다.
* 총성이 울리기 전에 미리 출발하라
어떻게 하면 빠른 시간 안에 효율적인 팀을 구축하여 우수한 성과를 거둘 수 있는가? 답은 '속임수'에 있다. 즉 사람들의 예상보다 일찍 시작함으로써 시간을 버는 것이다. 우수한 운동선수들은 출발을 알리는 총성이 울리기 전에 경기가 시작된다는 사실을 알고 있다. 부임 첫날 상황을 파악하고 적응할 준비를 한다면 이미 늦다. 유능한 신임 리더는 부임 첫날부터 조직의 판도를 자신에게 유리하게 이끌 만반의 준비가 되어 있다.

―부임 후―
* (부임 첫날) 주도권을 잡으라
신임 리더가 말하고 행동하는 모든 것이 기존의 직원들에게는 관심의 대상이 된다. 특히 부임 첫날 신임 리더의 메시지 전달효과는 극대화된다. 따라서 어떤 말과 행동을 하고 누구에게 어떤 지시를 내릴 것인지 철저하게 계획해야 한다.
* (30일까지) 비전과 목표에 맞는 전략을 세우라
팀 전체가 비전과 목표에 관해 합의한다면 그 팀은 전술력을 확보하고 모든 일에 동력을 얻을 것이다. 팀원들의 의욕을 고취시키는 사명서는 명료하고 구체적인 행동을 촉구한다. 미국 아폴로13호가 우주비행 중 치명적인 폭발사고를 일으켰을 때, 나사의 사명은 아폴로 13호를 달에 착륙시켜 암석을 채취해오도록 만드는 것에서 그들을 지구로 무사귀환 시키는 것으로 바뀌었다. 그것은 다른 어떤 과제보다 중요한 최우선과제가 되었고, 팀 전체에 활력을 불어넣었다.
* (45일까지) 이정표를 활용하여 팀의 성과를 끌어올리라
목표하는 성과를 이루기 위해서는 이정표를 융통성 있게 관리하는 한편 팀원들 간에 협력을 이루어내야 한다. 아폴로13호의 경우 우주비행사들의 무사귀환이라는 목표는 호소력 있지만, 감당하기 어려운 과제였다. 그들은 '에너지가 바닥나지 않게 한다-일산화탄소 문제를 해결해 호흡 곤란을 방지한다-대기권 재진입 시, 우주선이 불타지 않도록 관리한다' 등의 이정표들을 세워 놓고 차근차근 이루어나갔다.
* (60일까지) 초기 승리를 거두는 데 주력하라
리더가 초기승리를 거둘 때 두 가지 긍정적인 효과를 거둘 수 있다. 조직의 신뢰를 얻고, 팀원들은 자신감을 얻는다. 나사와 아폴로13호의 경우, 산소 문제를 해결하는 초기승리를 거둠으로써 팀 전체가 성공할 수 있다는 믿음을 갖게 되었고, 다른 난관들도 헤쳐 나갈 수 있다는 자신감을 얻게 되었다. 신임 리더라면 늦어도 부임 60일까지는 초기 승리를 거둘 기회를 포착하고 6개월 안에 성과를 거두어야 한다.
* (70일까지) 인재를 적재적소에 배치하라
인재를 적재적소에 배치하고 성과를 관리하는 것은 리더의 책임이자 의무이다. 추구하는 목표에 필요한 역할들을 정의하고 최고의 인재와 투자를 집중하고, 과감하게 아웃소싱할 부문을 선정해야 한다. 사우스웨스트항공사는 비행시간을 단축시키기 위해 항공기 보수에 많은 투자를 하고 승객에게 즐거운 여행 경험을 제공하기 위해 승무원 교육에 힘썼다. 반면 음식 서비스나 지상의 대기장소에는 투자를 아낌으로써 전반적으로 불황을 겪고 있는 항공 산업 분야에서 유일하게 흑자를 기록하고 있다.
* (100일까지) 커뮤니케이션 캠페인으로 팀 문화를 구축하라
신임 리더는 조직의 기존 문화와 직원들 사이에 이미 형성되어 있는 동맹 관계를 파악해야 하며 다양한 매체를 동원한 지속적 커뮤니케이션으로 바람직한 문화를 구축해 나가야 한다. 새로운 문화는 새로운 동력을 제공하고 성장의 기회가 될 수 있다.

"리더는 만들어지는 것이 아니라 성장하는 것이다!"

피터 드러커가 남긴 유명한 이 말은 리더의 자질이 처음부터 타고나는 것이 아니라, 새로운 도전과 기회를 통해 끊임없이 시험대에 오르면서 갖추어져 가는 것임을 강조하고 있다. 그렇다면 리더를 한 단계 높이 도약하게 하는 시기는 과연 언제이고 기회가 왔다는 사실을 어떻게 알 수 있을까?
맥킨지 사에서 ‘인재전쟁’ 프로젝트의 일환으로 200명의 고위 임원들에게 경력상 가장 중요한 성장의 동력이 된 계기를 묻는 설문조사를 실시했는데 가장 많은 답변을 기록한 다섯 가지가 모두 보직 이동과 관계되어 있었던 흥미로운 결과가 나왔다.

1. 폭넓은 시야를 요하는 직책으로 이동
2. 부실사업을 회생시켜본 경험
3. 신규 사업을 시작해본 경험
4. 대규모 특별 프로젝트 수행
5. 해외근무 경험

결국 낯설고 새로운 환경에 부딪치고 평소 업무 그 이상의 임무를 맡을 때 리더는 스스로를 돌아보고 자신의 역량을 끌어 모아 도전에 응하게 된다. 끊임없이 상황을 판단하고 해결책을 강구하며 팀원들을 목표한 비전으로 이끄는 과정에서 비로소 리더는 노련한 관리자로서의 면모를 갖추게 된다. 배움은 계속되는 것이므로 리더의 자리에 오른 지 얼마나 지났는지는 중요하지 않다. 스스로에게 물어보자. "나는 조직이 원하는 리더로 성장하고 있는가?"