기획의 정석 실전편

그래서 나는 마구잡이로 혼란스럽게 사용되는 각종 기획서에 관련된 내용을 메뉴판으로 정리하면 어떨까 생각했다. 예를 들어 카레집에 간다고 치자. 메뉴판을 훑어보면 전체적인 카레의 종류를 알 수 있고, 카레의 매운맛 강도와 토핑 등을 원하는 대로 조절해서 주문할 수 있다. 처음이라 어떤 것을 시켜야 할지 모를 경우에는 추천 메뉴를 시키면 된다. 이처럼 각 문서마다 반드시 들어가야 할 항목들을 손쉽게 체크할 수 있는 기획서 메뉴판을 만들면 괜찮을 듯싶었다.
---「프롤로그_모든 건 PPT 때문이다」중에서

우리는 『기획의 정석』에서 피보고자의 질문 속에 뼈대가 있음을 배웠다. 다시 말해, 나의 상사가 묻는 질문에 명확하게 답을 해주는 기획 및 기획서를 만들어야 한다고 설명한 바 있다. “왜? 왜 해야 돼?” → 기획 배경(Why), “뭐? 시끄럽고 한마디로 뭐야?” → 제안 내용(What), “어쩌라고? 어떻게 진행할 건데?” → 실행 방안(How), “꼭 해야 돼? 우린 뭘 얻을 수 있어?” → 예상 성과(If). 이렇게 상사의 질문(궁금증)이 나의 기획서 전체의 뼈대가 되는 것이다. 이것을 한 장으로 정리하여 한 장의 보고서(One Page Proposal)를 써도 되고, 살을 붙여 긴 기획서를 써도 된다.
---「1부 1장 피보고자의 질문 속에 뼈대가 있다」중에서

『보고의 정석』에서 이야기했듯이 ‘누구를 위한 전략인가?’를 정할 때 그냥 ‘30대 여자’로 설정하면 그 폭이 넓어 좋은 기획의 출발점이 될 수 없다. 너무나 다양한 30대 여자가 있는데 팀원마다 각기 다른 인물을 머릿속에 그리고 있을 것이기 때문이다. 따라서 30대 여자인데, 그녀는 어떤 심경 상태인지, 어떤 고민이 있는지, 그녀의 문제(pain)와 욕망(wants)은 무엇인지, 시장성은 있는 집단인지 등에 대해 팀원들과 심도 깊게 이야기해 날카롭게 결과를 정리한 후 핵심 이슈를 찾아야 한다.
---「1부 2장 우리를 모르는 이들에게 우리를 소개할 때」중에서

정보를 말하는 것과 정보를 보여주는 것은 다르다. 예를 들어 우리가 아무리 ‘머시주스는 위생적입니다’라고 말해도 상대방은 ‘흠……. 과연?’ 할 수 있다. 그러나 꺠끗한 공병들을 보여주며 ‘머시주스는 위생적입니다’라고 말하면 제대로 전달될 가능성이 높아진다. 다짜고짜 말로만 주장하면 보는 사람들은 그 정보를 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려보내기 쉽다. 그러나 ‘왜 어떻게 그러한지’를 보여주면 뇌리에 깊이 각인될 수 있다.
---「1부 3장 우리를 모르는 이들에게 선제안하고 싶을 때」중에서

우선 앞서 이야기한 가장 중요한 물음인 “내 돈 왜 투자해야 하지?”의 물음을 좀 쪼개보자. 다짜고짜 처음 보는 사람에게 투자할 수 없을 테니 아무래도 첫 질문은 “네가 누군데 (왜 내가 투자해)?”가 될 것이다. 그러고 나서 궁금한 것은 “네가 뭘 할 수 있는데 (왜 내가 투자해)?”일 것이다. 하지만 듣다 보면 “근데 다른 거 말고 왜 꼭 그거에 투자해야 해?”가 궁금할 것이다. 그래서 설득되면 “투자한다면 돈 어떻게 쓸 거야?”가 궁금할 것이다. 그리고 다시 “그래서 그러니까 그러므로 나에게 돌아오는 건 뭐길래 (내가 투자해야 하지)?”에 관심이 갈 것이다.
---「1부 4장 비즈니스 모델을 제안하고 투자받고 싶을 때」중에서

제안서 코칭을 하기 전에 살펴봐야 할 것은 투자 제안서를 쓰는 목적이다. 앞서 살펴본 것처럼 이 제안서는 ‘투자’를 받기 위해 쓴 것이다. 즉 자금 확보가 핵심이다. 앞의 제안서와 약간 다른 점이라면 ‘사회적 기업 육성 사업’으로부터 투자를 받기 위한 것이라는 점이다. 즉 단순히 돈만 벌어오면 되는 게 아니라 사회적 기업의 목적을 달성할 수 있느냐가 투자 여부의 핵심 요인이 되는 것이다.
---「1부 5장 사회적 기업 아이디어를 제안하고 투자받고 싶을 때」중에서

정석 차장: 잘못한 사람은 아무도 없지. 그저 문제는 ‘내가 말하고 싶은 것’과 ‘네가 듣고 싶은 것’이 다르다는 것뿐이지. 그래서 애석하게도 전달조차 되지 않는다는 것이야. 그러니 효율적인 보고서의 핵심은 ‘내가 말하고 싶은 것’을 ‘네가 듣고 싶은 항목과 순서대로’ 이야기하는 것이야. 왜냐면 상대방이 듣지 않는 보고는 존재 자체가 의미 없는 것이니까.
미라 사원: 흠. 그렇군요. 근데 듣고 싶은 게 뭔지 어떻게 알아요?
정석 차장: 쉽게 생각해. 우리가 초등학교 때 배운 것을 반만 지켜도 쉽게 해낼 수 있어.
---「2부 1장 육하원칙만 알아도 반은 먹고 들어간다」중에서

‘What vs. Why니까 What’은 『기획의 정석』에서 매우 강조한 부분이다. 내가 상대방 입장이라면 어떨까를 생각해보면 쉽게 이해할 수 있는 부분이다. 예를 들어 그냥 ‘태권도 학원’이라고 써 붙이면 수많은 학원 중에 여기 보낼 이유를 찾기 어렵고, 태권도를 보낼 생각이 없는 사람들의 경우에는 더더욱 관심을 가지지 않을 것이다. 그러나 ‘엄마들이 원하는 게 뭘까?’를 고민해보며 할 말을 생각해보는 사람은 ‘요즘 학교 폭력이 심하다는데, 내 아이는 자기 몸을 잘 간수하며 지내야 할 텐데. 맞고 살지는 말아야 할 텐데……’라는 걱정이 엄마들에게 있을 거라고 추측할 수 있을 것이다.
---「2부 2장 기업 내부적으로 정보를 전달할 때」중에서

정석 차장: 이번에 살펴볼 보고서는 업무 개선 보고서야. 어떤 문제가 발생했을 때, 어떻게 개선해나갈지 작성할 때 참고하면 좋은 보고서야. 기본 골격을 생각해보면 문제가 발생했을 때, 윗사람은 보고 받길 원하겠지. 그때 윗사람이 가장 궁금해할 건 무엇일지 생각해보는 거야.
미라 사원: 아무래도 ‘뭔 일이 났냐?’에 대해 듣고 싶을 테고, 어떻게 대처했는지 듣고 싶을 거 같아요.
정석 차장: 그렇지! 그러나 무슨 일이 일어났는지 문제를 이야기하고, 바로 대처 방안을 들으면 ‘흠……. 정말 그렇게만 대처하면 되나?’ 하는 의문이 들 수 있어. 그러니까 그 일이 ‘왜’ 일어났는지를 집어주고 그 원인을 해결하기 위해 어떻게 대처했는지를 보고하면 훨씬 논리적으로 보일 수 있지.
---「2부 3장 문제를 보고하고 개선 방안을 기획할 때」중에서

정석 차장: 앞에서 말한 근거만 말하면 별로 와 닿지가 않으니 사례를 들어서 실제로 얼마나 그러한지를 각 항목별로 보여줘야 해. 특히 실제 시뮬레이션된 것을 보여주는 게 중요해.
미라 사원: 아직 나오지 않아서 이미지가 없으면요?
정석 차장: 진짜 이미지가 없다면 비슷한 것이라도 검색해서 보여주면 의사 결정에 도움이 되겠지? 최대한 보는 사람 머릿속에 그림이 그려지도록 말이야. ‘여러 곳에 활용하겠다’를 글씨로만 쓰는 것보다 앞선 사진처럼 사례를 보여주어 어떻게 활용될지 보여주는 것이 좋겠지.
---「2부 4장 프로젝트 진행 가부를 검토할 때」중에서

정석 차장: 어떻게 진행할지에 대해서도 그냥 마구잡이로 할 일을 나열하지 말고, 상대방 입장에서 이해하기 쉽게 진행의 순서대로 적어줘야 해.
미라 사원: 우선 어떤 샐러드를 만들지 정하고, 맛있어야 하니까 누구랑 만들지 정하고, 만들고 나면 어떻게 판매할지 정해야겠죠.
정석 차장: 그래. 그것도 단계별로 카테고리 나눠서 정리해주면 좋겠다.
미라 사원: 네. 우선 개발과 판매로 나눌 수 있겠네요.
---「2부 5장 전술적 아이디어를 제안하고 보고할 때」중에서

정석 차장: 좋아. 근데 그렇게 실행 계획서에 a, b, c, d, e, f, g, h 등으로 무작정 나열하면 눈에 안 들어오니까 맥락에 맞게 카테고리로 묶어서 보여주면 좋지. 해볼까?
미라 사원: a랑 b는 ‘세부 협의’건이고, c, d, e는 ‘인테리어 시공’ 관련 건이고, f, g, h는 ‘오픈 착수 바로 직전에 해야 할 일’이에요.
정석 차장: 아주 좋아. 그렇게 큰 카테고리로 묶어서 일의 순서대로 A(a, b)→ B(c, d, e) → C(f, g, h)로 진행하겠다고 표현해야겠지. 스케줄과 담당자를 표로 적으면 더욱 좋겠지.
---「2부 6장 제안한 아이디어의 실행 계획을 보고할 때」중에서

회사에서 PPT로 예술할 게 아니라면, 우리에게 필요한 것은 ‘최소한의 시간을 들여’, ‘최대한으로 있어 보이는’ 디자인을 만들 수 있는 능력이다. 특히 실컷 열심히 내용을 정리해놓고도 첫인상이라 할 수 있는 표지가 촌스러워 듣는 이의 기대감을 무너뜨리는 경우가 많다. 필자 또한 디자인 비전공자로서 표지 디자인이 너무 어려웠기에 가장 쉽고 빠르게 따라할 수 있는 ‘제안서 표지 디자인 7가지’를 함께 정리해볼까 한다. 바로 따라할 수 있는 쉽고 심플한 것들로만 엄선했으니 쭉 읽어보시고 직접 실습하며 만들어보자.
---「2부 7장 디자인 비전공자도 5분 만에 따라하는 표지 디자인 7」중에서

“아는 것이 힘이다 vs. 모르는 것이 약이다”라는 말이 있다. 나는 저 두 문장을 합리화의 근거로 사용하기보다는 용기를 내는 근거로 사용하면 좋겠다. 모르면 ‘모르는 게 약이라잖아. 일단 해봐야겠다’ 하고, 많이 알고 있다면 ‘아는 게 힘이라잖아. 이 정도 아는 게 어디야. 일단 해봐야겠다’ 하면 좋겠다. 중요한 건 상황이 좋든 나쁘든 오늘 내게 허락된 상황 안에서 시작하는 것이 아닐까.

이기는 보고서

‘바른 숫자를 보면 바른 판단을 내릴 수 있다.’ 바로 이것이 손정의 사장의 기본 발상이었다. 이는 ‘바른 숫자, 그리고 그 뒷받침이 될 만한 적절한 보고서가 문제 해결에 필수적’이라는 생각에 따른 것이다. --- p.7

첫째 주, 둘째 주에는 무료 참관수업을 담당하는 강사의 수가 충분했는데, 셋째 주에는 모자랐다. 이런 문제점은 누적으로 보고서를 작성할 경우 제대로 운영될 때의 수치까지 포함되어 있기 때문에 한눈에 알기 어렵다. 이는 누적이 가진 일종의 함정이다. 따라서 어떤 상황의 진실을 보기 위해선 누적의 함정에 빠지지 않는 것, 바로 여기에 성패가 달려 있다 해도 과언이 아니다. 시간적인 흐름 속에서 업무를 처리할 경우 ‘어떤 기간 동안 벌어진 일만을 콕 집어내는’ 그룹 관리가 필수적이다. --- p.31

“이게 도대체 무슨 의미인가?”
손정의 사장은 거짓말 같이 애매한 부분을 찾아내 이에 대해 지적하고 나무랐다. 다이어트가 자신의 실제 체형과 체중을 심각하게 받아들이는 데서 시작되듯, 일도 현실을 바르게 보는 데서 시작된다. 실태조차 제대로 파악하지 못하는데 어떻게 문제를 해결할 수 있을까. 문제가 해결되지 않으면 다음 단계로 갈 수 없다. 즉 ‘도망치는 자세’가 개선, 개량으로 이어지는 길을 스스로 막는 것이나 다름없다. --- p.55

영업사원이 실적을 올리기 위해 노력하는 것 자체는 결코 나쁘지 않다. 문제는 ‘어떤 방향인가’ 하는 점이다. 목표가 아닌 지점을 향해 달리는 건 무의미하다. 목표는 ‘매출을 안정적으로 확보하는 것’이다. 고정적인 매출과 일시적인 매출로 나눠 매출 보고서를 만들어야 하는 의미가 바로 여기에 있다. --- p.59

자신이 속한 조직의 장기적인 성장에 공헌하려는 마음가짐만 있으면 결코 애매한 보고서를 만들지 않을 것이다. 이때 중요한 건 보고서 작성의 관점이나 포지션을 ‘부하 직원에서 상사로’ 옮기는 것이다. 그렇게 하면 시선의 위치가 높아지고, 본질적인 문제가 한층 명확하게 드러난다. 즉 실태를 드러내 문제점을 추출하고 그 다음 단계로 이어나갈 수 있는, 유효한 보고서를 만들 수 있다. --- p.65~66

아랫선에서 윗선을 움직이기란 결코 쉽지 않다. 하지만 문제를 일으킨 요인을 정확히 인식하면 윗선의 생각도 달라진다. 다만 문제 요인을 10가지씩 늘어놓고 ‘전부 다 해결해 달라’고 해봐야 위에서는 쉽게 움직이지 않는다. 누적그래프에 따라 무엇이 원인인지를 파악한 요인 분석 보고서를 작성한 뒤 ‘최소 제일 중요한 이것만큼은 반드시 해결해주십시오’라고 요구해야 한다. 바로 이것이 포인트다. --- p.79

‘꼭 읽어야 한다’고 생각하면서도 한편으로는 읽을 마음이 별로 없다. 봐두지 않으면 안 될 것 같아서 일단 보긴 보는데, 충분히 내용을 검토하지 않는다. 왜일까? 바로 회의의사록 작성법에 문제가 있기 때문이다. 기본적으로 회의의사록이란 ‘읽지 않으면 헛방’이다. 읽어야 비로소 의미가 있으며, 읽지 않으면 아무런 가치가 없다 --- p.89

이때 형식은 ‘A4지 1장’으로 통일하자. 이 사이즈라면 딱 봤을 때 한눈에 내용을 파악할 수 있다. 무엇보다 회의의사록은 빠르게 볼 수 있는 것이 가장 중요하다. 나중에 보자며 미뤄두고 싶어지는 사이즈나 분량은 의미 없다. --- p.91

양식이 일단 정해지면 어디에 무엇이 쓰여 있는지 금세 파악할 수 있기 때문에, 자신이 필요로 하는 정보에 곧장 도달할 수 있다. 하지만 구조화되지 않아 내용이 발언순대로 죽 기재되어 있다면 뭐가 뭔지 쉽게 알 수 없다. 자신이 찾는 정보에 도달하려면 상당한 시간을 필요로 하는데, 이는 완전히 불필요한 수고다. 수고를 최대한 배제하고 효율을 높이기 위해서라도 일단 양식부터 정해두는 것이 좋다. --- p.94

짜임새 있게 회의를 하다 보면 ‘누가 책임자고, 언제까지를 마감기한으로 정해, 무엇을 해야 하는지’가 착착 결정된다. 그러다 보면 생산성은 확실히 올라간다. 만약 그렇지 않다면 이 3가지 요소를 명확하게 정하지 않았기 때문이다. --- p.99

소프트뱅크에서 열리는 회의 스타일은 여러 가지를 그 자리에서 논의하고, ‘하자’고 결정되면 실제 업무로 진행시켜 각자가 맡은 일을 열심히 수행한다. 그건 프로젝트 관리형 사고를 회의에 대입시켜 ‘누가, 무엇을, 언제 할지’를 명확하게 결정한 이상 그 내용에 따라 각자가 주도적으로 움직이는 기업문화가 정착되었기 때문이다. --- p.106~107

파레토 차트는 아랫선에서 윗선으로의 커뮤니케이션을 활발하게 만든다. 우선순위를 매긴 뒤 요구사항을 제시하면 조직 내 대화가 원활해지고, 이것이 결국 점진적인 개선으로 이어지기 때문이다. --- p.144

손정의 사장은 “앞으로 회귀 분석을 하지 않는 사람의 이야기는 일절 듣지 않겠다”고 선언했다. 그로 인해 임직원 모두 철저하게 회귀 분석을 할 수밖에 없었다. 봐주는 것 없이, 일관되게 그 방향으로 업무를 진행시키려는 최고경영진의 굳은 의지였다. --- p.151

당신이 PT용 자료를 작성할 때 고려하는 건 상사인가 혹은 주위에 ‘노력한 것처럼’ 보이는 것인가. 결국 PT의 주목적은 누군가에게 당신의 메시지를 전하는 데 있다. 그것이야말로 가장 우선시해야 할 목적이다. 당신이 할 일은 바로 그 자리에 있는 누구나가 한눈에 이해하고 납득할 수 있는 슬라이드를 만드는 것이다. --- p.186

필요 없는 것을 쌓아 자료의 두께(양)로만 승부하려는 건 솔직히 말해 회사에게 죄를 짓는 것이나 다름없다. 자신이 이 그래프와 이 기획서로 무엇을 이야기하고 싶었는지에 대해서만 철저히 고려하도록 하자. --- p.214

하지만 관점을 바꿔보면, 그렇기 때문에 ‘결론부터 이야기하고 메시지를 명쾌하게 전달하는 기술’을 연마할 수 있었다. 나도 지금은 손정의 사장이 마지막까지 내 이야기를 듣게 할 자신이 있다.