기업의 계획이나 목표뿐 아니라 개인의 목표 역시 막연히 ‘○○가 되겠다’며 임하는 것보다는 ‘○○가 되기 위해 그 과정과 목표에 숫자를 설정’하는 쪽이 목표 도달을 위한 이정표가 명확화·구체화 됩니다. 즉 목표를 수치화하자는 것입니다. 수치화함으로써 목표 달성까지의 비전이 보이게 됩니다. 알기 쉬운 예를 들어보겠습니다. 당신은 다이어트를 하려고 생각하고 있습니다. 이때 막연히 체중을 줄여야지 하고 생각하는 것과 몇 킬로그램을 줄이겠다는 숫자를 정하는 것(수치화) 중 어느 쪽이 효과적일까요? 예를 들어 2개월간 4kg을 줄일 생각이라면 한 달에 2kg을 줄여야 합니다. 이를 4주로 나누면 한 주에 500g이 됩니다. 이를 다시 7 70g을 줄여야 한다는 계산이 나옵니다. 여기에 더욱 수치화를 진행시키면 지방 1g은 칼로리를 환산하면 9kcal이므로 630kcal분의 식사를 줄이거나 운동이 필요하게 됩니다. 구체적으로는 흰쌀밥을 밥공기 하나만큼(약 230kcal) 먹는 양을 줄이고 거기에 1만 보를 걸어야 합니다(약 400kcal).
---「1장 수치화의 엄청난 힘」중에서

P(계획)는 기본적으로 톱다운 방식으로 위에서 아래로 흘러갑니다. 달성 목표가 숫자로 나타나는 것은 그 전형적인 예입니다. 이에 대한 해답도 구체적인 숫자가 아니면 안 됩니다. 예를 들어 “영업 이익을 20% 높일 것”이라고 하는 목표가 제시되었을 때 “다양한 아이디어를 통해 매출을 높이고 비용을 절감한다.”라고 하는 대답은 상사의 요구를 만족시키지 못합니다. 숫자가 없기 때문입니다.
이런 이유로 KPI가 주목받고 있습니다. 중요 업적 평가 지표로 불리는 KPI야말로 목표 달성을 위해 수치화된 지표입니다. 수치화에 의해 행동량도 자연히 증가합니다. 예를 들어 영어 회화 능력을 높이려고 하는 경우 막연하게 영어 단어를 암기해도 의미가 없습니다. 영어 학원에 주 1회 다닌다거나 매일 30분 라디오 영어 회화 강좌를 듣는다든가 등 숫자로 나타나는 구체적인 목표를 세워야 합니다. 이렇게 자신에게 과업을 부여함으로써 아무것도 수치화하지 않는 것보다 확실하게 진보할 수 있습니다. 물론 영어 학원에 다닌다고 해도 모두가 영어 회화를 잘할 수 있는 것은 아니므로 새로운 수치화가 필요하기도 합니다.
---「2장 ‘수치화’를 사용한 최강의 업무방식」중에서

2008년 애플의 창업자인 잡스는 프리젠테이션 도중 “지금까지 팔린 iPhone(초기모델)은 400만 대다. 기쁘다. (중략) 400만 대를 200일로 나누면 하루 평균 2만 대의 iPhone이 팔렸다.”라고 말했습니다. 잡스의 이 말은 나눗셈 사고를 통해 듣는 사람에게 임팩트를 가한 전설의 프리젠테이션이라는 평가를 사람들로부터 들었습니다. ‘나눗셈 사고’는 단순히 숫자를 제시하는 것이 아니라 작은 숫자로 바꿔 말함으로써 듣는 사람이 숫자를 쉽게 이미지 할 수 있는 커다란 장점이 있습니다. 결국 숫자를 이야기할 때는 듣는 사람이 쉽게 이해할 수 있도록 전하는 것이 중요하다는 것입니다. 여기에서 봉지에 든 녹즙을 팔기위한 캐치프레이즈를 생각해 봅시다. 예를 들어 캐치프레이즈를 “건강 녹즙! 무려 100봉지가 1900엔, 10월 말까지!”라고 했다고 합시다. 하지만 이 경우는 숫자가 너무 커서 싸다고 하는 이미지를 고객에게 전하기가 어렵습니다. 그러므로 이 캐치프레이즈를 나눗셈 사고를 이용해 “건강 녹즙! 믿기 어렵겠지만 한봉지당 19엔!”이라고 나눗셈에 의해 작은 숫자로 바꾸면 20엔도 하지 않는다는 싸다는 이미지가 강조됩니다.
---「2장 ‘수치화’를 사용한 최강의 업무방식」중에서

일본항공은 KPI 매니지먼트의 GOAL을 결정할 때 안정성, 정시성, 쾌적성, 편리성 등 항공사가 우선적으로 생각해야 하는 네 가지 과제 중에서 정시성을 골랐습니다. 정시성이란 여객 편이 정해진 시간에 목적지에 도착하는 것을 말합니다. 비행기의 경우 공항 활주로의 숫자가 한정되어 있어 한 편이 늦어지면 다른 모든 편에도 영향을 주게 되고 일시 기항을 포함해 하루의 플라이트 플랜을 전부 바꾸지 않으면 안됩니다. 정시에 목적지에 도착하는 일은 항공사에 있어 이익과 직결되는 것과 동시에 이용객의 니즈를 만족시키기 위한 최대의 과제였던 것입니다. 또한 정시성을 KPI로 고른 또 하나의 이유는 다른 회사와의 비교를 쉽게 할 수 있다는 면도 있었습니다. 사내에서의 KPI가 아무리 순조롭다고 하더라도 다른 회사와 비교할 때 떨어지면 의미가 없습니다. 이용객은 다른 항공사를 얼마든지 고를 수 있기 때문에 신용을 얻지 않으면 매출도 이루어지지 않습니다. 정시 도착이라고 하는 구체적인 CSF가 설정됨으로써 일본항공과 관련된 스태프에게 일체감이 생겼습니다.
---「3장 뛰어난 직장인은 ‘수치화된 지표 = KPI’를 활용한다」중에서

같은 서비스로 보여도 사실은 조금 다른 것이 있습니다. 그 전형적인 예가 소매점에서 자주 사용하는 ‘10% OFF’와 양판 체인점에서 자주 볼 수 있는 ‘10% 포인트 환원’입니다. 같은 상품을 10% 할인해서 파는 가게와 5% 할인해서 파는 가게라면 어느 쪽이 이익인지는 명확합니다. 마찬가지로 10% 포인트를 환원해주는 가게와 5% 포인트를 환원해주는 가게가 있다면 역시 10%의 포인트를 환원해주는 가게 쪽이 이익이죠. 하지만 같은 상품을 10% 할인해주는 가게와 10% 포인트를 환원해주는 가게가 있다면 어느 쪽이 이익인지 알고 계신가요. 이런 경우는 잠시 계산할 필요가 있습니다. 우선 ‘지불한 가치(금액)÷얻은 가치(상품·포인트등)’이라는 수식을 만들어봅시다. 만약 정가가 100엔인 상품이 있으면 10% 할인해서 구입한 경우는 900÷1000이 되어 답은 0.9입니다. 즉 실질 할인율이 10%가 됩니다. 그렇지만 10% 포인트를 환원해주는 경우는 1000÷(1000+100)≒0.91이므로 실질 할인율 9%로 상품을 사는 것이 됩니다. 즉 같은 10%라면 포인트 환원보다 그 자리에서 할인해주는 쪽이 이익인 것입니다. 게다가 포인트 환원은 다음 쇼핑에서 포인트를 이용할 수 있는 경우가 많아 최초의 쇼핑에서는 가격이 내려가지 않습니다. 같은 가게에 계속 다니는 경우가 아니라면 실질 할인율이 0%가 되고 마는 것입니다.
---「4장 잘못된 수치화에는 요주의! 숫자의 함정과 마술에 주의하라」중에서

스타트업 기업 등에서는 ‘사원 300명이 하나의 벽’이라는 말을 합니다. 사원 수가 늘어나면 정보나 목표의 공유가 어려워지고 매니지먼트도 힘들어지기 때문입니다. 사원이 소수일 때는 각각의 퍼스널리티를 파악하여 적재적소에 인원을 배치하고 커뮤니케이션을 할 수 있습니다. 또 문제점도 빨리 파악할 수 있고 추가 정보의 전달과 의견 교환으로 의사소통도 잘 이루어집니다. 사원이 100명 정도라면 얼굴과 이름을 외울 수도 있지만 그 이상 늘어나게 되면 전혀 접점이 없는 사원이 나타납니다. 영국의 인류학자 던바는 ‘던바의 수’라는 것을 제창했습니다. 이는 인간이 안정적인 관계를 쌓을 수 있는 것은 100명에서 230명 정도까지라는 이론으로 평균적으로 150명 정도가 한계라는 것입니다. 그러니 300명의 벽은 필연적인 문제라 할 수 있습니다. 그렇다면 던바의 수를 바탕으로 해결하려고 하면 어떻게 하면 좋을까요. 방법은 하나의 집단당 수를 줄이는 것입니다. 구체적으로는 300명의 사람을 100명씩 세 개의 부서로 나누고 각 부서에 팀 리더를 두고 그 밑에 서브 리더를 몇 명 배치하면 각 부서와의 정보 전달 등 횡적 교류는 리더가 담당하고 종적 커뮤니케이션으로 부서 내의 의사 통일을 면밀히 행할 수 있습니다. 더 많이 사람이 불어난다 하더라도 다시 분할함으로써 문제를 해결할 수 있습니다.