그전까지 사람들의 행동 변화에 대해 다루는 과학 분야는 존재하지 않았다. 이에 우리는 행동 동역학이라는 새로운 분야를 소개하고자 한다. 우리는 이 새로운 분야의 원리를 도출할 때 오직 측정 가능한 데이터만을 이용하려 했다. 우리가 변화에 대해 접근할 때 성격이 아닌 행동에 초점을 맞추는 것도 바로 이러한 이유에서이다. 인간의 행동에 대해서는 관찰하고 측정하는 것이 가능하지만 인간의 성격은 관찰 자체가 불가능한 대상이기 때문이다. 인간의 성격을 관찰하고 측정한다는 것 역시 행동으로 표출되는 성격을 관찰하고 측정한다는 것을 의미한다. 즉, 누군가의 행동을 보고 그 사람의 성격을 유추해낼 수 있을 뿐이다. 인간의 행동은 명백하게 관찰하고 측정할 수 있는 반면에, 인간의 성격을 관찰하고 측정하는 것이 가능한지의 여부는 여전히 논란의 대상이다. --- p.44_2장 행동의 변화

도요타의 조직 문화가 '요청'의 문화라면, GM의 조직 문화는 전형적인 '지시'의 문화였다. 지시의 문화로 경영되어 오던 GM은 지난 50년 동안 상당 부분의 시장점유율을 잃어버렸고, GM이 발행하는 채권은 정크본드(junk bond) 취급을 받고 있으며, 당기순이익은 해마다 큰 폭으로 감소하고 있다. 상황이 이런데도 GM의 경영진은 자신들의 문제는 파악하지도 못한 채 노동조합 탓만 하고 있다. GM이 이러는 사이 '요청'의 문화인 도요타는 매출과 이익을 동시에 빠르게 늘려나가며 GM의 자리를 차지하려 하고 있다. 얼마 전 GM의 CEO 릭 왜거너 회장은 다음과 같은 말을 했다. "지금까지의 교훈을 분명하게 기억하는 것이 중요합니다. 나중에 다시 배울 필요가 없도록 말입니다." 앞으로 GM이 이 말을 지켜나갈 수 있을지는 지켜볼 일이다. --- p.57_2장 행동의 변화

그전보다 더 나은 성과를 내기 위해서는 자신의 현재까지의 행동에 대해 파악하고 있어야 하며, 특히 자신이 이루어내는 결과에 가장 큰 영향을 끼치는 행동에 대해서 더욱 정확하게 파악하고 있어야 한다. 그런데 현재까지의 행동보다는 성과에 훨씬 더 큰 관심이 쏠리는 것이 일반적인 현상이다. 성과에 의해 조직의 이익과 개인의 소득이 결정되기 때문이다. 단도직입적으로 말해 돈이 걸려있기 때문에 일의 결과/성과에는 관심이 집중되기가 쉬운 반면에, 수단/행동에는 별다른 관심이 주어지지 않는 경우가 많다. --- p.61_2장 행동의 변화

역사를 통틀어봤을 때 리더십에 관한 연구는 소위 '그레이트 맨(Great man)'들에 의해 엉망이 되어왔다 할 수 있다. 영웅과도 같은 CEO들의 이미지 속에는 과감한 결단력과 카리스마만 있을 뿐, 부정과 거짓말과 온갖 그저 그런 현실적의 모습은 쏙 빠져있다. 정말로 리더십이라는 것이 개인의 매력적인 특성에 의해서만 만들어지는 것이라면 리더십에 관해 더 연구할 것은 없는 셈이다. 그러한 특성이 있는 사람은 리더가 될 것이고, 그러한 특성이 없는 사람은 리더가 되지 못할 테니까 말이다. --- p.68_3장 연예인이 아닌 리더가 되라

리더십의 목표는 사람들의 행동 변화를 이끌어내고 그를 통해 성과를 개선하는 것이다. 그런데 안정적인 현상 유지를 위한 리더십과 빠른 성장을 위한 리더십 사이에 균형을 추구하지 않는다면 이와 같은 목표를 이루어지는 못할 것이다. 이는 자동차에 빗대어 생각해볼 수 있다. 자동차를 몰고 목적지에 빨리 도착해야 하는 상황이라고 해서 가속페달을 무한정 밟을 수는 없다. 가속페달을 계속해서 밟아대면 얼마 지나지 않아 운전자는 속도를 이겨내지 못하고 조종력을 상실하게 되거나, 아니면 엔진이 폭발하게 될 것이다. 그러면 자동차는 영원히 멈춰버리게 된다. 자동차는 속도를 내는 것도 중요하지만 안정적으로 운전을 하는 것도 못지않게 중요한 일이며, 안정적인 운전을 위해 운전자는 지속적으로 필요한 정비를 해야 한다. 필요한 시간 내에 목적지에 도착하기 위해서는 반드시 가속페달을 밟아야 하겠지만, 기본적인 정비를 방치한다면 자동차는 아예 움직이지도 못한다. 이는 기업에도 마찬가지다. 경쟁의 심화, 기술의 발전, 고객 니즈의 변화 등은 기업들로 하여금 계속해서 더 나은 성과를 이끌어낼 것을 요구하고 있다. 하지만, 재고품, 공급체인, 현금흐름, 인력, 품질 등의 요소에 대한 일상적이고 기본적인 관리가 제대로 행해지지 않는다면 성과 개선은 고사하고 생존 자체를 걱정하게 될 것이다. (89P_3장 연예인이 아닌 리더가 되라)
스트레스, 위협, 불안감, 좌절감으로부터 벗어나 일시적인 편안함을 취하고자 할 때도 책임회피행동을 하게 된다. 그러나 어떤 사람이 책임회피행동을 하면 다른 누군가는 그에 대한 책임을 져야 한다. 심지어 어떤 조직에서는 책임회피행동이 권한이양이라는 방식으로 그럴듯하게 포장되어 행해지고 있기도 하다. 권한이양이란 직원들에게 더 큰 동기부여를 위한 일종의 경영 전술인데, 이것이 간부급 직원들에 의해 책임회피행동의 일환으로 잘못 활용되고 있는 것이다. 한 세계적인 전자회사에서 근무하는 어떤 직원은 자신이 회사에서 느낀 권한이양이라는 것에 대해 다음과 같이 말을 하기도 했다. "저에게 책임은 부여되지만 책임을 수행하는 데 필요한 자원이나 지원은 주어지지 않습니다. 그리고 책임을 완수하지 못하면 곧바로 그에 대한 징계가 가해집니다." 직원들이 이런 생각을 하고 있다면 그것은 권한이양이 아니라 폭탄 돌리기라고 보는 게 더 옳을 것이다.