시시한 보고와 지시 사항만 있는 회의는 의미 없다
회의에는 소중한 시간과 비용이 든다. 예를 들어 회의 출석자의 평균 연봉이 약 5천만 원이라고 하자. 이를 시급으로 환산하면 한 사람당 대개 2만 5천 원이 넘는다. 회의하는 데 한 시간이 걸리고 10명이 회의에 참석 하면 여기에 드는 비용만 25만원이 넘는다.
물론 이것은 단순 계산으로, 그 밖에 준비하는 시간이 있고 거기에 유형무형의 경비가 더해진다. 그만큼의 돈을 들이면서까지 할 의의가 있는 회의인지 생각해보기 바란다. 반대로 연간 1백 건의 불필요한 회의를 없애기만 하면 2천 5백만원 이상의 비용을 절감할 수 있다.
--- p.23

신뢰할 만한 배경과 자료를 바탕으로 남을 설득하라
경영자나 상사가 근거 없는 발언을 시작하면 사회자가 “그 건은 자료를 확인한 뒤에 다시 이야기하기로 하고 다음 의제로 넘어가겠습니다.” 하고 의제를 바꾸어야 한다. 그리고 다음 회의 때까지는 근거 없는 발언에 어느 정도 근거를 확보해준다.
자료를 확실하게 준비해 이성적으로 상사를 설득하면 그 사람을 지금보다 높이 평가할지도 모른다. 직접 높은 평가로 이어지지 않는 일도 많을 텐데, 그 경우에는 좋은 공부했다고 생각하고 포기하는 수밖에 없다.
--- p.106

우두머리의 방침만 따르는 회의는 경영에 타격을 준다
회의의 분위기가 이상하게 어둡거나 답답한 공기가 감도는 경우가 있다. 그런 분위에는 모든 사람이 받아들일만한 결론을 이끌어낼 수 없으며, 발언조차 제대로 하지 못하고 의논은 정체한다. 누군가가 우두머리의 뜻에 반하는 말을 하려고 들면, 우두머리의 측근이 매서운 눈빛으로 “자넨 아직 젊구먼.” 하고 비아냥거려 위축하게 만드는 일도 있다. 그러면 점점 발언하는 사람이 없어진다. 사회자고 참가자고 할 것 없이 그 자리에 있는 모든 사람이 예스맨이 된다. 마치 고문 같은 비생산적 회의의 전형이다.
--- pp.124-125

회의의 규칙 위반자는 따끔하게 주의를 주어라
규칙을 어긴 사람에게 그저 그러면 안 된다고 지적해서는 거의 효과가 없다. 비록 자신이 잘못했어도 체면을 세우기 위해서 앞서 열린 회의가 길어져 늦었다느니, 문제를 처리하느라 늦었다느니 하며 변명을 늘어놓을 뿐이다. 이에 대해 “그랬다니 어쩔 수 없었겠군요.” 하고 대응하면, 참가자들로서는 결국 지각해도 적당히 이유를 가져다 붙이면 된다고 생각하게 되고, 규칙 위반이 정당화한다.
왜 지각하면 안 되는지, 규칙을 위반하는 것이 어째서 문제인지, 상대한테 지나치게 상처를 주지 않으면서 모든 참가자한테 전하는 것이 올바른 기술이다. 이때, 앞서 설명한 사회자처럼, 지금 하는 회의가 아주 중요하다는 점을 강조하면 좋을 것이다.