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책소개
목차
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제1장 혼동하고 있는 컴피턴시에 대한 이해와 운용
컴피턴시에 대한 오해 「…력」과 컴피턴시의 차이점 획일적인 인재배치의 위험성 클러스터를 통한 컴시턴시 모델 작성 컴피턴시 활용 열쇠로서의 어세스먼트 성과주의 평가와 컴피턴시 제2장 왜 지금 컴피턴시 인가? 미국 전통기업의 붕괴 그린 필드 컴페티터의 대두 조직과 풍토의 개혁 러닝 조직으로서의 변혁 하드 측면에서의 조직개혁 Bottom Up 기반의 컴피턴시 IBM에서의 컴피턴시 활용 기업혁신의 전체상과 컴피턴시 제3장 기업의 퍼포먼스를 높이는 컨피턴시 컴피턴시란 어떤 능력인가 빙산 모델과 새로운 능력관 기업의 퍼포먼스 향상 직능자격제도와 컴피턴시 성과책임의 명확화가 전제 제4장 컨피턴시 활용의 기본 구성요소 열린인사 실현을 위한 조건 업적평가와 능력평가 기본 컴피턴시의 특징 컴피턴시의 종류 컴피턴시의 스케일 딕셔너리 작성 직무 요구 능력의 구성 컴피턴시 모델의 개념 컴피턴시 모델 작성 Job Profile에 의한 정보 공개 운용상의 기본 구성요소 제5장 인사전략 에 컴피턴시의 도입 컴피턴시 활용 부분 어세스먼트는 컴피턴시 활용의 열쇠 컴피턴시의 평가 = 어세스먼스 어셋서 = 평가자 육성 승진·승격에 활용 타인의 인상 신입사원 채용에 활용 승진·처우에 활용 능력개발에 활용 - 자기개발 의도 확인의 중요성과 의도적·전략적 활용 제6장 컴피턴시의 향상은 가능한가? 코칭에 활용 리더 육성에 활용 육성계획 수립 새로운 행동관습 만들기 러닝 스타일에 대한 이해 조직능력 향상에 활용 |
저자 소개
저자 : 헤이컨설팅그룹
세계 최고 권위의 인사관리시스템 및 전략 컨설팅회사이다. 1943년 미국 필라델피아에서 설립된 컨설팅 회사로 세계 최초로 직무평가 기준인 Hay Guide Chart 개발했다. 포춘 500대 기업 70% 이상이 Hay System을 도입하여 사용했다. 또한 Competency라는 개념을 창안했으며 EQ개념에 대해 연구하여 보급했다.
역자 : 강신일
영남대학 공과대학 기계공학과와 와세다대학 비즈니스스쿨을 졸업했다. 현재 Hay Consulting Group에서 컨설턴트로 일하고 있다.
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책 속으로
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행동패턴은 여러 가지가 있으며, 보이는 부분에서의 행동방식은 변화한다. 그러나 그것을 뒷받침해 주고 있는 능력이라는 부분을 살펴보면, 그것은 상황의 변화와는 별 관계 없이 그 성과를 뒷받침해주는 보편적인 능력으로서 추출해낼 수 있는 것이 아닐까 하는 것이 컴피턴시의 기본적인 사고방식이다. 이와 같은 관점에서 볼 때 대부분이 아직도 컴피턴시에 대해 많이 오해하고 있는 것 같다. 표면적인 능력을 컴피턴시에 포함시켜 다루는 컨설턴트도 있으며, '높은 성과를 내는 유능한 업무수행자가 가지고 있는 특징적인 행동을 컴피턴시라고 한다'. 등으로 정의한 출판물은 더욱더 컴피턴시에 대한 오해를 확대시키는 결과를 가져오고 있다. 기업이 연공서열에서 성과주의와 실력주의로의 변혁을 목표로 할 때, 정말로 능력 있는 사원을 적재적소에 선발, 배치, 그리고 육성해 나가는 컴피턴시의 사고방식이 필수 불가결하다고 확신한다.
--- p.19 |
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컴피턴시를 도입하는 경우에는 우선 지금까지의 직종구분을 재검토하여, 어떠한 직종구분으로 개편하고 컴피턴시를 적용할 것인가부터 다시 생각해야만 하는 것이다. 이러한 과정을 거치지 않고, 현재의 직무구분에다 갑자기 컴피턴시를 적용하려고 하면 혼란이 발생하는 것이다. 또 하나의 관점은 어떤 업무에 대해서 몇 가지 다른 유형의 사람으로 편성하는 것이 조직 전체의 성과를 오르게 한다는 사고방식이다. 컴피턴시는 적재적소를 실현하기 위한 도구이다. 획일적인 인사배치, 즉 어느 한 패턴의 컴피턴시만 높은 사람들을 모은다고 해서 성공하는 것은 아니다.
--- p.23 |
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작성된 컴피턴시 모델은 다음과 같이 다양하게 활용될 수 있다. 채용의 경우에서 종래의 적성, 능력 테스트 대신에 컴피턴시 측정 테스트를 실시하는 기업이 늘고 있다. 배치의 경우에서는, 사내 공모시에 응모기준으로서 사전에 그 직무에 대한 컴피턴시를 명시하는 것이 유효하다. 욱성의 경우에서는, 리더 후보의 개별 육성계획을 세우거나 개인별 연수 프로그램을 만들 때에 컴피턴시에 근거하여 설계할 수 있다. 평가, 처우의 경우에서는 각 직무의 목표설정이 컴피턴시 모델에 의해서 가능하게 된다. 또한 이 컴피턴시의 목표에 대하여 상사가 코칭하거나 달성도를 평가할 수 있다. 승진이나 승격, 후계자 선발 및 육성은 컴피턴시 모델을 활용하기 가장 쉬운 경우이다. 등용이나 승격에 대하여 컴피턴시를 기준으로 한 새로운 선발 스타일을 구축하는 기업이 늘어나고 있다. 컴피턴시는 캐리어 형성의 장면에서도 활용할 수 있다. 어세스먼트 데이터에 근거하여 사원 개개인의 캐리어 플랜 작성이나 카운셀링이 가능해진다. 또한 향후에는 전직, 퇴직자에 대한 적절한 지원을 위한 컴피턴시 활용이 기대되고 있다.
--- p.99 |
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성과의 평가는 단기적인 평가이며 조직업적에 대한 공헌도를 평가하는 것이다. 따라서 그에 대한 보답으로는 금전적인 보수가 기본이 된다. 한편, 능력의 평가는 장기적인 평가이며, 그 사람이 어느 업무에 적임자인지 즉 조직이 적재적소를 실현하기 위한 평가이다. 따라서 이것은 금전적인 보수가 아닌, 배치나 승진 등으로 이어져야만 할 것이다. 그리고 이 능력평가의 척도로서 중요한 것이 컴피턴시이다.
--- p.74 |
