이처럼 1985년부터 약 20년에 걸쳐 기업환경이 크게 변하면서 과거의 승리 패턴과 성공법칙은 더 이상 통하지 않게 되었다. 그러나 기업의 경영자와 관리자들의 연령대를 보면 대개 40대 이상이다. 이들은 인구증가, 시장확대, 그리고 거품경기를 경험했던 세대이다. 다시 말해, 지금의 기업을 움직이는 사람들은 ‘월급도 상여금도 매년 올라가는 것이 당연했던 시절’을 겪었던 세대들이다. 하지만 과거 경기가 좋았던 그때 그 시절을 회상하며 “내가 젊었을 때는 말이야”라고 시작하는 무용담은 지금의 시대에선 더 이상 쓸모가 없다.
(…중략…) 이는 단순히 리더가 뛰어난 판단력과 사고력을 갖추지 못하고 있거나 과거의 경험들이 가치가 없어서가 아니다. 그러한 능력과 지혜를 살리기 위해서는 반드시 ‘현장 정보’를 ‘실시간으로’ 파악하는 일이 꼭 필요하다. 현장을 파악하려는 노력 없이 ‘나도 예전에 이렇게 성공했으니까 직원들도 그대로 하면 된다’고 여긴다면 이건 지나치게 오만한 생각이다.
(…중략…) 세상은 분명히 변하고 있다. 따라서 현실을 객관적으로 파악하고 지난 경험에 비추어서 한층 더 올바른 판단을 내릴 줄 알아야 한다. 그래야 지금과는 다른 환경에서 겪은 지난 경험을 바탕으로 한 다음과 같은 고찰이 가능하다.

‘지금의 현상은 A인데 지난 상황은 B였어. 그 차이는 C에서 오는 것 같으니, 다음에는 D처럼 해야겠어.’
위와 같은 고찰은 과거를 경험하지 못한 젊은 직원들이 하기엔 무리가 있다. 그들은 지금 눈에 보이는 현상은 알 수 있어도 베테랑이 겪은 과거에 대해서는 잘 모르기 때문에 아무래도 사고의 깊이가 얕을 수밖에 없다. 베테랑의 존재 가치는 바로 이 차이에 있다.---pp.17~20

정해진 길을 이탈해도 내비게이션은 자동차의 현재 위치를 재인식하여 다시 새로운 경로를 안내한다. 이처럼 현재의 위치가 실시간으로 정확하게 파악돼야만 내비게이션의 가치가 발휘된다.기업의 경영도 마찬가지다. 지도를 준비하고 길의 순서를 정해도 지금 자사가 어디에 있는지를 모르면 제대로 된 의사결정을 절대 할 수 없다. 그러나 대부분의 기업이 지도를 만들거나 나아갈 길을 정하는 일은 시도해도, 정작 자사의 현재 위치를 파악하는 일에는 의외로 무관심하다. 이러면 목적지만 보고 달리게 되기 때문에 막다른 길에 이르러서야 이 전략이 실패했음을 깨닫는 경우가 많다.
대표적인 예로, 회의에서 지난달을 반성하는 데 시간을 쏟는 회사를 들 수 있다. 뜨끔하는 경영자들이 꽤 많을 것이다. 다시 한 번 강조하지만 이제 그런 경영은 통하지 않는다. 지난 데이터와 현재 상황은 엄연히 다르다. 지난달의 위치와 이번 달의 위치도 다르다. 그럼에도 지난달의 데이터와 위치만을 토대로 전략을 짜고 있다면, 그러한 회사는 마치 백미러가 비추는 지나간 풍경만 보면서 자동차를 운전하고 있는 것과 같다.
내비게이션이 자동차의 현재 위치를 놓친 후에 이를 다시 인식하지 못하면 아무런 도움이 되지 않듯이, 경영에서도 현재 상황과 현재 자사의 위치, 현장에 대한 파악이 실시간으로 이루어지지 않으면 ‘경영의 내비게이션’ 또한 제 기능을 발휘하지 못한다.---pp.30~32

경영전략의 궁극적인 목표는 자사만이 할 수 있는 사업을 독점적으로 행하면서, 타사와 싸우지 않고 이기는 것이다. 병법의 대가 손자 역시 궁극적으로 추구해야 하는 싸움은 다음과 같아야 한다고 말했다.

- 백 번을 싸워서 모두 이겨도 최선은 아니다. 싸우지 않고 적병을 항복시키는 일이야말로 최선의 전략이다.

먼저, 자사만이 가능한 일이 무엇인지 생각해보자. ‘그런 게 있으면 이 고생을 왜 하고 있겠어?’ 하는 반감이 들 수도 있지만, 이제부터 만들어나가면 된다. (…중략…) 혹시 ‘이건 다른 회사에서는 절대 안 할 거야’라는 생각이 드는 것이 있는가? 즉, 다른 회사에서도 할 수는 있지만 괴롭거나 힘들고 귀찮아서 꺼리는 일은 없는가? 이는 특히 중소기업에서 꽤 쓸 만한 전략 입안법이다. ‘이런 일은 밥벌이도 안 되니 아무도 안 하려고 할 거야’라고 생각되는 일에 착수해서 크게 성공한 회사도 적지 않다. 타사가 꺼리는 일을 먼저 시작하면 언젠가는 타사는 하고 싶어도 하지 못 하는 일이 된다.
‘야마토 트랜스포트(Yamato Transport)’의 택배가 대표적인 예이다. 일본의 어느 지역에서든 작은 소포 하나도 1000엔 정도의 요금으로 배송하면 채산이 맞지 않기 때문에 이는 어느 운송 회사도 하려고 들지 않았던 일이다. 대개 그런 일은 벌이가 별로라고 생각한다. 하지만 바로 그런 특징 때문에 자사만의 시장을 확보할 가능성이 있는 것이다.---pp.100~101

영업을 할 때에도 마찬가지이다. 본래 보일 리가 없는 고객을 사내에 가시화하기 위해서는 반드시 이 ‘시·관·찰의 시점’을 가져야 한다.
먼저, 시(視)는 바로 그 현장에서 보는 것이기 때문에 고객을 직접 방문하는 영업 담당자만이 할 수 있다. 하지만 이것만으로는 가시화가 되지 않는다. 반드시 ‘관(觀)’도 필요하다. 과거에서부터 고객이 그렇게 행동하게 된 연유를 살펴보면 그동안 보지 않았던 것들이 보이기 시작한다. 이것이 IT일지에 기입하는 상담이력 정보이다. 그동안 축적된 정보를 나열함으로써 그 고객의 진짜 모습을 부각시키는 것이다.
그리고 과거에서부터 축적된 정보 속에 ‘찰(察)’을 집어넣는 것이 추측이다. 영업 담당자는 고객의 의도나 목적, 사정을 추측해서 이에 관한 정보를 남긴다. 이것을 후에 다시 읽어나가면 그 고객의 진의, 목표, 본심이 보이기 시작한다.
(…중략…)
이 세 가지 시점이 갖춰줘야 보이지 않는 것이 가시화되고, ‘실체를 보고 단정 짓는 진단’이 가능해진다. 이를 정리하면 다음과 같은 사이클을 계속 거치게 됨을 알 수 있다.

- 견(見) → 시(視) → 관(觀) → 찰(察) → 진(診)

이런 과정을 계속 거치게 되면 같은 것을 보더라도 보는 수준과 깊이가 달라진다. IT일지는 단순히 현장 담당자가 하루의 활동을 보고하는 보고서가 아니다. 일지를 ‘보이지 않는 것을 가시화하기 위한 사내 신경망’이라고 인식해야만 가치 있게 활용할 수 있다.