1장 성장의 필사적 추구
바슈롬, 아마존닷컴, 쿠크 옵틱스, 가트너 그룹 등 성급하게 핵심 사업을 포기해 실패를 경험한 네 회사의 사례를 통해 기존의 핵심 사업에 집중하는 것이 얼마나 중요한지를 강조하고, 수익을 동반한 성장과 핵심 사업의 정의에 대해 설명한다. 유례없는 호황에도 불구하고 21세기에 접어들면서 성장 게임에서 이길 가능성은 더욱 희박해지고 있다. 모든 경영자들은 과거의 핵심 사업을 버리고 새로운 유망 사업에 진출하라는 유혹에 노출되어 있지만, 성장의 비결은 핵심 사업을 버리는 것이 아니라 새로운 원기와 한 단계 끌어올려진 창조성으로 그 핵심 사업에 집중하는 것에 있다.

2장 수익을 동반한 핵심 사업
핵심 사업을 어떻게 정의할 것인가, 그리고 핵심 사업으로부터 충분한 잠재력을 얻을 수 있는 방법은 무엇인가에 대해 논한다. 여기에서 성장의 첫번째 역설이 등장한다. 즉, 현재 성과가 좋은 사업 단위일수록 자신의 잠재력을 완전히 발휘하고 있지 못할 가능성이 높다는 것이다. 적어도 하나의 강력하고 차별화된 핵심 사업이 없는 경우 수익을 동반한 지속적인 성장을 달성하는 것은 매우 어렵다. 가장 오래 지속될 수 있는 성장 유형은 끊임없는 재투자, 사업 환경 변화에 대한 부단한 적응, 그리고 새로운 시장, 지역, 유통망 확장 등에 차입 자본을 이용할 수 있는 능력을 통해 이익을 얻는 강력하고 지배적인 핵심 사업에서 비롯된다.

3장 알렉산더 대왕의 딜레마
핵심 사업 주변의 새로우면서도 그 사업과 관련된 사업군으로 이동하는 문제에 대해 다각도로 검토한다. 여기에서 성장의 두번째 역설이 등장한다. 즉, 핵심 사업이 강력할수록 수익성 있는 인접 영역으로 이동할 가능성도 커지는 동시에 사업의 초점을 잃게 될 가능성도 커진다는 것이다. 가장 성공적으로 지속적 성장을 이루어내는 기업은 거의 항상 한두 개의 강력한 핵심을 중심으로 일련의 인접 영역을 정기적이며 조직적인 방법으로 확장하는 유형을 따르며, 이 유형은 나무의 나이테처럼 중앙에서부터 방사선 모양으로 확장하며 핵심을 강화시킨다. 핵심 사업을 보호하고 그에 투자하는 것과 인접 영역으로 확장하는 선택 사이에는 근본적인 긴장이 존재한다. 기업이 이 긴장을 어떻게 해결하는가가 종종 기업 성장의 지속 가능성을 결정한다.

4장 딜레마의 재정의
산업의 격변에 직면했을 때 핵심 사업을 언제, 그리고 어떻게 재정의해야 할 것인지에 대해 서술한다. 여기에서 성장의 세번째 역설이 등장한다. 즉, 강력한 핵심 사업을 구축하는 데 성공했고 인접 영역의 확장에도 성공을 거둔 경영진은 산업의 격변에 가장 취약하다는 역설이다. 산업의 격변은 경영자가 예상하는 것보다 훨씬 빠르고 강력하게 기업을 압박하고 있다. 의사 결정 시간은 단축되고 있으며, 불확실성은 증가하고 있고, 전략적인 선택의 폭이 확대되고 있다. 경영자가 직면하고 있는 많은 변화들은 그들의 핵심 사업에 대한 부분적인, 혹은 근본적인 검토를 요구하고 있다. 조직과 성장 전략 간의 밀접한 연관에 대해서도 고찰한다.

5장 핵심으로부터의 성장
성장 전략을 개발하고 수정하는 과정에 관한 가이드라인을 제시한다. 여기에서 성장의 네번째 역설이 등장한다. 즉, 모든 조직은 성장을 저해하려는 속성을 가지고 있다는 것이다. 성장의 문제와 씨름하고 있는 경영자들에게 핵심 주제는 기업의 전략이 잘못된 것인지, 아니면 조직이 그것에 적합하지 않은지를 판단하는 것이다. 아무리 좋은 전략이라도 조직이 그것을 소화해서 수행할 수 없다면 그것은 좋은 전략이 아니다. 반대로 좋은 조직은 조금 설익은 전략이라도 보다 정교하게 가다듬어 적용할 수 있고, 성공을 이끌어낼 수 있다. 오늘날과 같이 격동하는 사업 환경하에서 회사의 전략, 구조, 구성원의 부단한 변화는 수익을 동반한 지속적인 성장을 달성하는 데 필수적이다. 변화를 잘 관리하기 위해 경영자는 변화를 거부할 것이 아니라 추구해야만 한다.