일반적으로 HR(human resource) 부문에서 관리자의 교육훈련 일수, 교육훈련 비용, 교육훈련 만족도 등을 측정하는 이유는 이것들이 가장 중요한 측정지표이기 때문이 아니라 단지 추적하기가 비교적 쉽기 때문이다. --- p. 15 (머리말)

HR 제도는 마치 가옥의 인프라(배관, 난방, 전기 배선, 조명, 공간 배치 등)와 같다. 이런 시스템들은 어딘가 한 군데 고장이 나기 전까지는 많은 관심을 끌지 못한다. 하지만 실제로 가옥 내부의 생활 환경의 질은 이런 인프라에 의해 좌우되는 경우가 많다. 마찬가지로 인력 성과 측정지표가 직무 설계, 채용, 교육훈련, 성과 관리, 보상, 커뮤니케이션 등 HR 제도 내부에 체계적으로 구현되었을 때 비로소 조직은 지속적인 성공을 할 수 있는 인프라를 갖추게 되는 것이다. --- p. 19 (머리말)

전면적인 임금 삭감이나 원칙 없는 정리 해고를 통한 비용 구조의 단기적 개선은 일시적으로는 회사에 재정적 여유를 가져다주겠지만 결코 지속적인 경쟁 우위의 원천이 될 수는 없다. 그리고 이것이 근본적인 대책이 될 수 없는 이유는 일단 경쟁자들이 너무나도 쉽게 모방할 수 있기 때문이다.
--- p.58 (제1장 인력 측정과 관리를 위한 세 가지 도전 과제)

인력 전략을 통해 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 일은 다섯 가지 단순한 법칙을 따른다거나 산업계의 베스트 프랙티스를 그대로 모방한다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 인적자원관리 시스템을 설계할 때에는 그 무형자산에 대해 일종의 진입장벽으로 기능하게 될 모방 불가성(inimitability)이란 개념에 많은 관심을 쏟아야 한다. --- p.104 (제2장 인력 전략을 차별화하라)

‘차별화가 낮은’ 회사의 HR 전문가는 직원 성과 문제에 너무 많은 시간을 소비한다. 그들은 특히 더 이상 회사에 남아 있어서는 안 될 직원과 애초에 채용해서는 안 되었을 직원들에게 너무 많은 시간을 낭비한다. --- p.106 ~ 107(제2장 인력 전략을 차별화하라)

전략에 있어서는 무엇을 할 것인가를 결정하는 것도 중요하지만, 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것도 중요하다. 인력에 관해 어려운 용단을 허락하지 않는 문화는 대체로 전략 실행에 관해서도 어려운 용단을 내리지 못한다. --- p.129 (제2장 인력 전략을 차별화하라)

전반적인 인력 전략의 부재는 ‘무언가’를 측정해야만 된다는 경영진의 현실적 욕구와 맞물려 관리자들에게 회사 내 곳곳에서 일관성이 결여된 다양한 지표를 도출하도록 몰고 감으로써 상황은 더욱 혼란스러워진다. 또한 중복적인 지표를 도출하느라 사용한 명백한 자원의 낭비는 둘째 치고라도 보통 이런 지표들은 서로 의미 있는 방식으로 정렬되지도 않는다. 그 결과 조직의 다양한 부서들은 서로 엇갈린 방향으로 일을 추진하면서 내부적 일관성이 결여된 다양한 목표의 달성을 위해 각자 혼신의 힘을 기울이게 된다. --- p.139 (제3장 올바른 인력 성과표를 구축하라)

“부상자들이 가득 찬 팀을 가지고 연승 행진을 계속한다는 것은 한계가 있지 않겠습니까?”
--- p. 203 (제4장 인력 성과표와 HR 성과표를 연계하라)

기존의 회계 및 효율성 지표(예를 들어 종업원 일인당 수익률 등)를 ‘인적자원 부가가치’ 등과 같은 새로운 이름을 붙여 재구성하려는 노력은 마치 ‘HR 연금술’과도 같은 것이다. 우리의 도전 과제는 과거의 지표들을 조합하는 새로운 방식을 찾는 것이 아니라 완전히 새로운 지표를 만드는 것이다.
--- p. 233 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

효과적인 인력 성과 측정을 위한 첫 번째 원칙은 그 지표들이 전략적으로 유효해야 한다는 것이다. 여기서 유효성이라는 개념은 단순히 ‘측정해야 할 것은 모두 측정하고, 측정할 필요가 없는 것은 절대 측정하지 않는 것’을 의미한다. --- p. 237 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

가장 실행하기 쉬운 지표군들 속에서 가치 있는 지표를 넝쿨째 찾으려 애쓰는 대신, 전략적으로 유효한 지표군을 실행할 가장 쉬운 방법을 찾기 위해 노력하는 것이 더 바람직하다.
--- p. 243 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

전통적인 접근법의 경우 관리자들은 이용 가능한 수백 개의 지표들 중에서 진실을 말해 줄 유용한 단서를 찾고자 지표들을 붙잡고 밤낮으로 씨름을 하게 된다. 하지만 인력 성과표를 활용할 경우 일선 관리자와 HR 전문가는 이미 왜 이런 지표들이 보고되고 있으며 또 그것들의 의미는 무엇인지 정확히 알고 있다. --- pp. 254 ~ 255 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

CEO의 계기판은 비록 ‘빙산의 일각'을 나타낼 뿐이지만, 그 밑에는 분명히 빙산이 존재해야 하며 이 ‘빙산의 일각’은 빙산 전체의 구조를 탐사하고 이해할 수 있는 가늠자 역할을 해야 한다. 전통적인 인력 지표의 문제점은 ‘빙산의 일각’처럼 보이는 것이 사실은 정보의 바다에서 정처 없이 표류하고 있는 커다란 데이터 덩어리에 불과하다는 점일 것이다.
--- p. 257(제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

전략 실행에 있어서 책임의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 회사의 경영자들은 “우리 회사의 문제는 전략이 아니라 그 실행에 있다.”는 말을 자주 한다. 업무부서와 개인의 사업 성과에 대해서 책임을 확립하는 것이 바로 전략 실행이다. --- p. 285 (제6장 전략 실행Ⅰ: CEO, 경영진, 인력 지표의 역할)

HR 부문의 비용은 회사 수익의 1퍼센트 이하에 불과한 데 반해 인력 비용은 회사 총지출의 약 70퍼센트를 차지한다. 인력 비용에 비해 그야말로 아주 보잘 것 없는 HR 부문 비용을 아무리 감축해 봤자 인력 성과 또는 회사 재정에 미치는 상승효과는 지극히 미미할 수밖에 없다. 이에 반해 회사의 인력 성과를 극대화할 경우에는 전략적 그리고 재무적으로 엄청난 영향력을 발휘할 수 있다.
--- pp. 302 ~ 303 (제6장 전략 실행Ⅰ: CEO, 경영진, 인력 지표의 역할)

매년 임금 책정 시기가 되면 대부분의 직원들은 이제 경력이 더 많아졌으므로 당연히 더 높은 임금을 받아야 한다고 주장하면서 더 많은 보상을 요구한다. 하지만 회사를 1년 더 다녔다고 해서 그것이 반드시 역량의 증가를 의미하는 것은 아니라는 사실을 명심해야 한다.
--- p. 334 (제7장 전략 실행Ⅱ: 일선 관리자, HR 부문, 인력 지표의 역할)

효과적인 인력 측정이란 올바른 사람이 올바른 시간에 올바른 데이터에 올바르게 접근할 수 있다는 것을 의미한다. 관리자들이 전략적으로 적정한 데이터를 찾아 이리저리 헤매게 하는 것도 분명 잘못이지만, 필요하지도 않은 데이터를 과잉 공급하는 것도 이에 못지않은 부작용을 낳는다.
--- p. 363 (제8장 인력 성과표 커뮤니케이션과 학습 프로그램)

올바른 관점을 가진 회사에서 결코 발견할 수 없는 한 가지가 있다면, 그것은 바로 차별화되지 않은 인력 전략일 것이다. 차별화되지 않은 이런 전략은 요즘 유행하고 있는 소위 ‘사람’(people) 전략 또는 산업 내 베스트 프랙티스를 반영하는 경향이 있지만, 실제로 이러한 것들은 회사 전략의 성공적인 실행과는 직접적인 상관관계를 갖지 못한다. --- p. 397 (제9장 인력 전략에 성공한 조직들의 특성)

대부분의 관리자들은 측정지표 자체를 베스트 프랙티스라고 생각하기 쉽지만, 사실은 그 측정지표를 개발한 ‘프로세스’가 진정한 베스트 프랙티스이다. 이런 식의 오해는 효과적인 인력 측정지표를 개발하는 데 결정적인 장애물이 된다.