오른쪽 뇌는 창조적이고 직관적인 일을 한다. 우리가 맨 처음 살펴보고자 하는 생각의 한 부류는 바로 우리가 직관적으로 얻어내는 신념과 긍정적 사고에 관한 것이다. 이런 것들은 생각이라기보다는 정신 또는 마음이라고 불리는 것들이다.
논리적 사고는 대상이 있다. 전략적 사고도 그 목표가 있다. 그러나 신념이나 믿음과 같은 것들은 스스로 만들어내는 것이다. 생각의 힘을 믿기만 하면 된다. 그리고 많은 선배들이 “그것만으로도 우리는 성공에 이를 수 있다”고 이야기한다.
서점에 나가보자. 많은 책들이 우리에게 생각만으로 성공하는 방법을 알려주겠다며 여기저기서 아우성이다. 이들이 우리를 설득하려는 방법은 매우 다양하다. 어떤 저자들은 성공한 사람들의 특성을 연구한 실증적 예를 들어가며, “그것 봐라!”라고 말하면서 우리를 설득하려고 한다. 또 한 부류는 우리가 가진 종교적 믿음을 바탕으로 납득시키려 한다. 심리학과 사회학의 연구를 토대로 보다 논리적으로 접근해오는 학자들도 있다. 이러한 책들의 주제는 모두 신념, 믿음, 긍정적 사고와 같은 것이다.
--- p. 26(생각_긍정적 사고 중에서)

이 세상에는 많은 창조력 훈련과 우뇌 개발을 위한 프로그램이 존재한다. 우뇌를 자극하는 방법으로 명상, 호흡, 암시, 이미지 트레이닝, 왼손 훈련 등 다양한 방법이 나와 있다. 물론 우리는 그런 훈련 방법에 대해 논의하려는 것은 아니다. 다만 훈련에 의해 창조적 사고가 개발될 수 있다는 사실을 받아들이자는 것이다.
사실, 창조적 사고는 ‘습관적으로 보지 않는 것’에서부터 시작한다. 사물을 다르게 볼 수 있는 눈, 흑백논리가 아닌 모호함에 대한 관대함 그리고 자유로운 발상이 창의력을 자극한다. 창조적 사고도 다른 생각들처럼 생각의 집중에 의해 발동이 걸리고 작동되는 종류의 것이다. 이쯤에서 좀 더 현실적으로 창조적인 아이디어를 만들어내는 방법을 7가지로 정리해보자.
① 모방에서 시작하라 _ 모방의 법칙
② 정반합으로 생각하라 _ 정반합의 법칙
③ 뒤집어보라 _ 역발상의 법칙
④ 외계인의 눈으로 바라보라 _ 패러다임 전환의 법칙
⑤ ‘왜’를 이용하라 _ 호기심의 법칙
⑥ ‘만약’을 사용하라 _ IF의 법칙
⑦ 다른 원리를 활용하라 _ 공통분모의 법칙
--- pp. 111~112(생각_창조적 사고 중에서)

협상전문가들이 말하는 협상의 요소는 보통 정보, 시간, 힘, 이 3가지다. 허브 코헨 또한 이 3요소가 협상의 기본이 된다고 기록하고 있다.
“세상의 모든 협상은 그것이 외교적이든, 정치적이든, 아니면 주택을 구입하는 문제든 관계없이 정보, 시간, 힘의 3가지 중요한 요소가 항상 포함되어 있기 마련이다.”
이 3요소가 협상에 있어서 중요한 것임에는 틀림없다. 어떻게 보면 시간과 정보는 협상에 있어서 힘이다. 그렇다면 협상의 요소는 단 하나, 힘이 있을 뿐이다. 그러나 시간과 정보는 또 다른 특별한 의미가 있으므로 우리는 이 둘을 힘에서 분류하여 독립적인 협상의 요소로 인정해본다.
협상을 구성하는 이 3요소 이외에 다른 요소는 없을까? 첫 번째, 협상에 참석한 당사자들을 들 수 있다. 협상은 결코 혼자서는 할 수 없기 때문이다. 두 번째, 목적도 이에 해당한다. 목적은 협상을 구성하는 가장 중요한 요소인데, 이 목적이 협상에 참여하느냐 안 하느냐를 결정하는 기준이 되기 때문이다. 또 이 목적으로부터 협상의 합리성을 결정하는 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)라는 개념이 만들어진다.
--- p. 173(사람_협상 중에서)

협상과 대인관계술은 일반 다수의 사람과 우리와의 관계다. 이제 우리에게 특별한 사람들인, 함께 일하는 사람들과의 관계를 살펴보기로 하자.
“사람이 경쟁력이다”, “기업 경쟁력의 원천은 인재다”라는 말은 유능한 직원이 기업의 성장에 없어서는 안 될 중요한 요소라는 것을 강조할 때 사용되는 표현이다.
미국 스탠포드대학의 제프리 페퍼 교수는 그의 저서 『휴먼 이퀘이션』에서 “기술이나 가격 등은 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있으나, 사람의 의욕과 창의성을 극대화시키는 인적자원은 쉽게 모방할 수 없는 장기적인 경쟁우위의 원천이다”라는 말로 인재의 중요성을 강조한 바 있다.
제프리 페퍼는 찰스 오레일리와 함께 저술한 『숨겨진 힘』에서 사우스웨스트 항공사의 최고경영자인 허브 켈러허가 말하는 경쟁력에 대한 비결을 다음과 같이 소개하고 있다.
“내가 관심을 가지는 것은 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그것은 다른 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 경쟁력이다. 내가 가장 걱정하는 것은… 바로 우리만이 가지고 있는 독특한 애사심, 즉 기업문화나 정신을 잃지 않을까 하는 것이다. 그 정신을 잃으면 우리가 가진 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것과 마찬가지다.”
--- pp. 240~241(사람_인재관리 중에서)

우리는 농담으로 가장 나쁜 리더로 ‘머리가 나쁘고 부지런한 리더’를 꼽는다. 사실 우리는 이 말에서 리더는 부지런하고 머리가 좋아야 한다는 조언보다 더 많은 것을 느낀다.
바바라 켈러먼의 『배드 리더십』은 ‘최고의 리더가 되기 위해 반드시 피해 가야 할 배드 리더십의 7가지 유형’이라는 부제를 달고 있다. 저자는 굿 리더가 되거나 세우기 위해서는 리더십의 좋은 면보다는 나쁜 면과 위험요소에 대해 공부하는 것이 필요하다고 주장한다.
우리는 성공보다 실패에서 더 많은 것을 배울 수도 있다는 것을 알고 있다. 켈러먼은 배드 리더십의 7가지 유형으로 무능, 경직, 무절제, 무감각, 부패, 편협, 사악을 들고 있다. 도덕적인 문제인 부패와 사악은 둘째치고라도 경직과 무감각은 리더십에서 치명적인 것이 된다. 변화를 인식하지 못하고 비전을 보지 못하는 리더는 많은 구성원을 위태롭게 하기 때문이다. 결국 인간적인 미성숙성이 문제다.
우리는 “저 사람은 리더가 못 된다”는 말을 들으면, 일종의 사람을 비하하는 말로 이해할 수 있다. 자격이 없고 능력이 없다는 의미로 받아들이기 때문이다. 권위주의 사회나 권력추구형의 문화에서 특히 그렇다. 리더가 못 된다는 말을 주도적이지 않고 수동적인 삶을 살아야 한다는 뜻으로 인식할 수도 있다.