이런 상황을 보면 IBM이 그렇게 순식간에 무너진 것이 하나도 이상할 게 없었다. 물론 규모가 큰 기업일수록 고객들의 요구에 즉각적으로 움직일 수 없는 경우가 많기는 하다. 그러나 휴렛팩커드, 선, 컴팩 같은 기업의 제품을 사는 데는 가격 흥정부터 장비 설치까지 길어야 2주일이면 충분했지만 IBM의 경우는 2개월 안에 담당자와 통화 한 번만 해도 운이 좋다는 말이 나돌 정도였다. IBM의 영업 담당자들은 고객을 대하는 것 말고도 할 일이 많았기 때문이었다. 우선 세 개 혹은 네 개의 서로 다른 사업 부문으로부터 판매에 필요한 자료를 받아야 했고, 경쟁사들에는 없는 다양한 계층의 상사들로부터 결재를 받아야 했다.

그래서 거스너가 제안한 것이 '우수 고객 명단' 제도였다. 그해 12월 초에 거스너는 IBM 각 사업장 간부들에게 크리스마스 연휴가 끝나기 전까지 우수 고객이 될 만한 사람들의 명단을 작성하여 보고하라는 지시를 내렸다. 이에 당시 유럽 지사들은 크리스마스 연휴전까지는 시간이 촉박하여 명단을 작성할 수 없을 것 같다는 의견을 보내왔다. 거스너는 그들의 응답에 불같이 화를 냈다. IBM이 처한 상황에 대해 현장 실무진들이 도무지 자각을 하지 못하는 것 같았기 때문이었다.