지식근로자와 지식기업은 어떻게 공헌하는가? 드러커의 경영전략을 연구한 엘리자베스 에더샤임은 21세기의 기업환경을 레고 블럭으로 구성된 레고 월드(Lego World)로 보고, 지식기업의 행동을 레고 조각들을 이용하여 다양한 모형을 만드는 행동에 비유하여 설명했다. 개인이나 기업은 자신이 가진 레고 조각들로 무엇을 만들 수 있는지 아는 것이 중요하다는 것이다.
드러커는 “더 이상 경쟁자들과 협력자들을 엄격하게 구별할 수 없다”고 했다. 경쟁사와 협력하기도 하고 협력사와 경쟁하기도 한다. 경쟁자에게 초점을 맞추는 ‘과거형 기업’은 사라지고 서로 협력하는 기업만이 살아남는다고 드러커는 주장했다. ---p. 46

드러커는 일찍이 ‘고객이 기업의 중심’이라는 사실을 알았다. 고객에게 외면당하는 기업은 살아남지 못하므로 “기업의 목적은 고객 창출”이라고 갈파했다. 드러커는 컨설팅 의뢰인들에게 “당신의 사업은 무엇인가?” “당신의 고객은 누구인가?” “고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가?”부터 물었다. 무엇이 문제인지 모를 때가 진정 문제이지, 질문을 알게 되면 대답을 구할 수 있다. ---p. 47

피터 드러커는 《넥스트 소사이어티》에서 다음과 같이 주장했다. “다음 사회는 지식사회일 것이다. 지식이 핵심 자원일 것이고, 지식근로자가 노동력 가운데 지배적 집단이 될 것이다. 지식사회의 세 가지 주요 특성들은 다음과 같을 것이다.
▶ 국경이 없다. 왜냐하면 지식은 돈보다 훨씬 더 쉽게 돌아다니기 때문이다.
▶ 상승 이동이 쉬워진다. 누구나 손쉽게 정규교육을 받을 수 있기 때문이다.
▶ 성공뿐만 아니라 실패할 가능성도 높다. 누구나 성공할 수 있는 사회가 된다. 그렇다고 해서 모두가 승리할 수는 없다. ---p. 83

지식근로자는 대부분 집단을 이루어 작업을 하기 때문에 집단 내에서 관계를 설정하고 관계책임을 져야 한다. 따라서 먼저 자신의 일하는 방법을 파악하고 주변 사람에게 알려야 한다.
첫째, 나는 일을 어울려서 하는 편인가, 혼자 일하는 스타일인가?
둘째, 자기 자신의 일하는 스타일을 다른 사람에게 알리고 협력을 구해야 한다. 그 반대도 마찬가지다.
셋째, 일을 할 때는 상사가 성공하도록 협조하고, 나의 성공을 위해 상사의 협력을 받을 줄 알아야 한다. ---p.85

피터 드러커는 “경영자가 구체화해야 하는 지식이라는 것이 도대체 무엇인가?”에 대해 깊이 생각했다. 또한 경영(management)은 무엇이고, 경영한다(managing)는 것은 무엇인지에 대해서도 깊이 연구했다.
유능한 경영자가 되기 위해서 모든 경영자는 왜 어떤 것을 해야 하는지, 그 이유를 알기 위해서는 필요한 기초적 이론을 이해해야만 한다. 그리고 경영자는 무엇을 해야 하는지 또 그것을 어떻게 수행하는지, 즉 ‘실무능력’을 몸에 익힐 필요가 있다.
지식이 다른 지식과 결합하여 또 다른 지식을 창출하는 게 바로 오늘날 현실이다. 가장 지식이 많은 경영자라 해도 그가 지금 이미 잘하고 있는 일을 한층 더 잘하지 않으면 어찌 될 것인가. 또 새로운 것을 배우고 또 새로운 일을 하지 않으면 어찌 될 것인가. 아마 수년 내에 틀림없이 도태되고 말 것이다.
정보를 지식으로 바꾸고, 그 지식을 목표가 있는 행동으로 구체화하는 것이 지식 경영자와 지식경영의 본질적 기능이다. ---p.99

“기업의 목적과 기업의 사명(mission)이 무엇인가?” 하는 정의와 관련해서, 우리는 단 하나에 초점을 맞추어야 한다. 그것은 바로 고객이다. 고객이 사업의 내용을 좌우하기 때문이다. 사업은 회사의 상호, 설립취지서, 또는 회사의 정관만으로는 알 수가 없다. 고객이 그 회사의 제품 또는 서비스를 구입함으로써 충족하고자 하는 욕구에 따라서 사업이 결정되고 정의된다. 고객만족이야말로 모든 기업의 사명이자 목적이다.() “우리의 사업은 무엇인가?”라는 질문을 진지하게 해야 할 가장 좋은 시기는 언제인가. 바로 회사가 성공적으로 운영되고 있을 때이다. 성공을 하면 개인이나 회사나 모두 자만해지기 때문이다. ---p.113

기업은 다음의 여덟 가지 주요 영역에 대해서 반드시 목표를 세워야 한다. ?마케팅 목표 ?혁신 목표 ?인적 자원 목표 ?재무관리 목표 ?각종 시설 목표 ?생산성 목표 ?사회적 책임 목표 ?이익 목표 등이다. ---p. 117

경영자는 의사결정에 필요한 지식을 갖추어야 한다. 그리고 경영자는 자신이 부담할 수 없는 사회적 책임에 대해 다른 사람에게 충분히 설명할 수 있을 정도의 지식을 가져야 한다. 정치가에게, 언론에게, 일반 시민에게 필요한 경우 충분히 설명해줄 수 있어야 한다. 기업의 경영자는 이익의 객관적인 필요성 그리고 이익의 기능에 대하여 충분히 알고 있어야 한다. 만약 경영자가 그런 노하우에 대해 아무것도 아는 것이 없는 ‘무지의 포로’(prisoner of ignorance)라고 한다면 어떤 결과가 나올까. 그런 경영자는 기업의 안팎을 막론하고 모두에게 폐해만 끼치는 사람이다. ---p.149

산업사회에서 우리가 기업을 경영한다는 것은 다른 모든 기업이 생산하는 제품과 서비스를 생산하되, 그것을 보다 낮은 원가로 생산하고, 보다 낮은 가격으로 판매하여 고객을 만족시키는 것을 의미했다. 21세기 지식사회 기업의 성패를 좌우하는 것은 이제 더 이상 원가경쟁이 아니다. 그것은 지식의 활용경쟁이다. ---p.166

지식근로자는 다음과 같은 질문을 통해 자신의 강점과 가치를 파악해야 한다.
첫째, “나의 강점(强點)은 무엇인가?”
둘째, “나는 어떤 방식으로 성과를 올리는가?”
셋째, “나는 읽는 자(reader)인가 듣는 자(listener)인가?”
넷째, “나는 어떻게 배우는가?”
다섯째, “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?”
여섯째, “나는 스트레스를 받으면서도 일을 잘하는가, 아니면 매우 조직화된 작업환경이나 예측 가능한 환경을 더 좋아하는가?”
일곱째, “나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 일할 때 가장 잘하는가, 또는 작은 조직에서 최고로 일을 잘하는가?”
여덟째, “나는 의사결정자(decision maker)로서 성과를 올리는가, 아니면 조언자(advisor)로서 만족하는가?”
아홉째, “나의 가치관은 무엇인가, 나는 어디에 속해야 하는가, 그리고 나는 어디에는 속하지 말아야 하는가?” ---p. 175

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 하나를 예를 든다면, 그것은 ‘집중’이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고, 그리고 한번에 한 가지 일만 수행한다.
집중이 필요한 또 다른 이유는 우리들 대부분은, 두 가지 일은 고사하고, 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵다는 사실 때문이다.
집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 우리가 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 그러므로 한 번에 한 가지 일만 하면, 결과적으로 보다 많은 일들을 보다 빨리 처리할 수 있다.
유능한 경영자, 유능한 지식근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘과업’이 끝나지 않은 경우, 다른 일에는 전적으로 노력을 분산하지 않는다. 중요한 일을 먼저 그리고 집중하는 것은 경영자가 자신의 시간과 업무의 노예가 되는 것이 아니라 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.
---p.189

어느 날 피터 드러커 교수에게 대형은행의 인적 자원담당 부행장이 전화를 했다. “교수님 어떻게 하면 카리스마적인 리더십을 습득할 수 있는지, 세미나를 해주시기 바랍니다.” 이에 대해 드러커는 “리더십은 물론 중요하다. 그러나 애석하게도, 리더십은 지금 그 명칭만큼이나 과대선전되고 있는 것과는 한참 거리가 멀다.”라고 말하고는, 간략하게 정리했다.
첫째, 리더십이 카리스마도 아니고 성격상의 특정 집합과도 관련이 없다면, 도대체 리더십이란 무엇인가? 이에 대해 제일 먼저 언급할 것은 리더십이란 일(work)이라는 점이다. 효과적 리더십의 기초는 조직의 사명(mission)을 깊이 생각하고, 사명을 규정하고 명확하고도 뚜렷하게 설정한다.
둘째, 효과적인 리더십 발휘에 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권(privilege)으로 보는 것이 아니라 책임(responsibility)으로 본다는 것이다.
셋째, 리더의 조건에 후계자 양성이 매우 중요한 것임은 너무나 분명하다.
넷째, 효과적으로 리더십을 발휘하려면 신뢰를 확보해야 한다. 그렇지 못하면, 뒤따르는 사람들이 없을 것이다.
리더십에 관해 물었던 부행장은 드러커의 말을 모두 듣고 난 뒤 약간 망설이다가 “그거야 우리가 다 아는 것 아닌가요?”라고 볼멘 목소리를 했다. 드러커 교수는 “그렇고 말고”라고 짧게 대답했다. ---p. 200

“14세가 되던 해, 나는 멋도 모르고 시위대에 참여하여 행진을 했는데, 한참 가다가 진흙탕 길이 나타났다. 내 앞에 가로놓인 진흙탕을 피하고 싶어서 혼자서 온몸으로 진로를 바꾸려 했으나 헛수고였다. 뒤에서 계속 밀려오는 시위대 때문에 진흙탕 위로 그냥 지날 수밖에 없었다.”
결코 원하지 않는 길인데도 커다란 힘에 밀려가는 것은 큰 고통이었고, 앞으로 자신이 남들과는 다른 견해를 갖는 것이 숙명이 될지도 모른다고 느꼈던 것이다.