당신이 일하는 회사는 제품의 품질과 서비스가 뛰어날뿐더러, 재무 성과 또한 우수한데도 불구하고 계속해서 더욱 발전하기 위해서 경영 개선을 꾀하고 있지 않은가? 또한 사람들이 일하고 싶어 하는 기업, 사회적으로 존경받는 기업으로 변하기 위해 노력하고 있지는 않은가? 그리고 당신의 회사와 관련된 모든 사람들이 만족스럽고 안정적인 고성과 경영 전략을 원하지는 않는가? 그렇다면 문제는 ‘어떻게’이다. 어떻게 해야 꾀하는 대로, 노력하는 대로, 원하는 대로 될 수 있을까?
이 책은 그런 물음에 대해 직접적이고 쓸모 있는 답, 즉 당신이 일하는 회사에서 곧바로 써먹을 수 있을 만한 해결책들을 소개하고 있다. 소개하는 내용들은 대부분 우리가 손수 만든 체크리스트와 경험으로 얻은 지식들이다. 특히 체크리스트에 포함된 주요 요소들은 여러 분야의 많은 회사들에서 크게 효력을 발휘해 왔다. 한마디로 검증되었으니 믿어도 좋다는 얘기다. 1장 인재 경영은 최고의 비즈니스 전략, ---pp.15~16

각각의 조직에는 각자 다른 발전 단계와 우선순위가 존재한다. 그렇기 때문에 현재 자신이 속한 조직의 위치를 아는 것은 어떤 방향으로 노력해야 하는지를 결정하는 데 큰 도움이 될 것이다. 각 조직에 알맞은 인재경영 어젠다의 우선순위 결정은 빠르면 빠를수록 훨씬 상세한 활동 단계의 계획에까지 영향을 줄 수 있다.
유니레버 아이스크림 글로벌 사업본부의 리더십 팀은 이 체크리스트를 통해 전 세계 40여 개의 사업부를 관리했다. 접근이 쉬운 재무 자료를 바탕으로 각 사업부의 운영 결과는 비교적 쉽게 평가할 수 있었다. 그러나 인재 경영에 대해서는 거대 조직에서 다루기가 쉽지 않았고, 그래서 쉽게 평가하고 관리할 수 있는 도구가 필요하다는 걸 절감했다. 결국 체크리스트도 이러한 필요에 의해 만들어졌다. 1장 인재 경영은 최고의 비즈니스 전략, ---p.27

다양성이 넘칠수록 팀은 탁월한 성과를 낼 수 있는 기회가 많아진다. 따라서 다양성은 잘 관리되어야 하며, 여기에서 리더의 역할은 매우 중요하다. 잘 관리되지 않는다면 팀의 성과는 보통 수준이 될 것이고, 구성원의 개인적인 능력을 바탕으로 기대할 수 있는 성과보다 저조하게 나타날 것이다.
우리는 탁월한 팀의 구성원들이 때로 남들과 다른 견해를 나타내는 리더에 의해 용기를 얻게 된다는 것을 알고 있다. 그러한 팀에서는 한 팀원이 나머지 팀원들과 다른 견해를 가지고 있고 그 견해가 리더의 눈에 들지 않는다 해도 문제가 되지 않을 것이다. 팀의 풍토는 개인이 소수 의견을 가지는 것을 허용할 것이고, 리더는 결정이 이루어진 후 그것을 어떻게 다루어야 할지 알 것이다. 이러한 풍토를 지닌 팀은 그것이 없는 팀보다 근본적으로 더 우수하다. 나쁜 팀의 풍토가 어떤 것인지는 모든 조직, 텔레비전, 신문, 정치 등에서 잘 관찰할 수 있다. 2장 사람을 최고의 자산으로 만드는 비결, ---p.67

많은 기업에서 이른바 유명 CEO의 출현이 반드시 더 나은 리더십을 발휘할 것이라는 기대는 버려야 한다. 만일 이전에 얻은 평판을 등에 업고서 새롭게 리더로 뽑혔다면, 기대만큼의 역할을 못해낼 수도 있다. 따라서 어떤 경우든 리더를 뽑기 전에 리더십에 대한 분석을 항상 완벽하게 해야 한다. 이것은 CEO를 뽑을 때도 마찬가지다. 다른 곳에서 훌륭한 평판을 얻은 유명 CEO가 당신의 조직에도 적합한 인물이 될 가능성은 비교적 낮기 때문이다. 또한 역량과 기술면에서 다양한 조건들을 요구하는 새로운 환경에 유명 CEO를 투입하는 것은 신임 CEO에게 숨겨진 자만심을 남용할 기회를 제공하는 일이 될 수도 있다. 실제로 제대로 된 헤드헌터는 유명 CEO의 뒤에 숨겨진 ‘마초’ 기질이 작용하지 않는지를 확인하고, 차라리 건전한 사고를 지닌 팀플레이어를 찾는 경우가 많다. 3장 인재 경영의 기술, ---p.97

최고 경영자의 기대와 인재 경영 관리에는 차이가 있을 수 있다는 점을 주목해야 한다. 이로 인하여 인재 경영이 사업의 파트너로서 수행하기를 원했던 더 많은 전략적 역할을 위한 형식과 형태를 제공하지 못하는 동시에, 최고 경영자가 기대하는 정도의 비용 절감 효과를 내는 데에도 실패하는 상황이 벌어질 수도 있다. 극단적인 경우, 이러한 차이는 인재 경영에서 오는 부가가치가 오로지 회사 내부 조직에서도 달성 가능한 정도의 비용 절감뿐인 상황을 낳는다. 이러한 딜레마를 피하기 위한 방법은, 아웃소싱 프로젝트를 통해 기대되는 구체적인 비용 절감 정도를 명확히 하고, 동시에 아웃소싱 이후의 인재 경영의 전략적 역할에 대해서도 비슷한 정도의 명확성을 제시하는 것이다. 4장 인재 경영의 미래,