‘지식경영의 대가’, ‘일본의 피터 드러커’에게 배우는 새로운 경영이론

전 세계가 경제위기로 어려움을 겪고 있는 이때, 새 시대를 이끌어갈 리더에게 진정 필요한 자질은 무엇일까? ‘일본의 피터 드러커’라고 불리는 노나카 이쿠지로일본 히토쓰바시 대학 명예교수는 ‘미덕’을 꼽는다. ‘미덕’은 사회·경제·문화적으로 복잡하고 불명확한 시대에 기업이나 조직의 리더, 혁신가들이 판단하고, 창조하고, 행동하는 데 근거가 될 수 있는 중요한 개념이다.
‘미덕’은 단어에서 연상되는 이미지와는 달리 단순히 경영의 윤리적인 측면만을 강조하지 않는다. 경영상의 한 차원 높은 판단이나 기업 혁신에 필요한 행동을 할 수 있게 하는 실천력에 무게를 두기 때문이다.
이런 ‘실천력’과 ‘미덕’을 조합해 노나카 교수가 발전시킨 개념이 바로 이 책을 이해하는 열쇠라 할 수 있는 현려(賢慮)다. ‘현려’는 최고의 실천적 지혜라고도 할 수 있는데, 어지러운 상황 속에서도 미덕을 실천하는 힘이다. 이를 경영자가 조직의 리더가 구체화하면 ‘현려형 리더십’을 갖추게 된다. 현려형 리더는 이상과 현실을 오가며 지식을 변환하는 동시에 옳고 그름을 따지지 않고 무엇이든지 받아들일 수 있는 강인함을 가진 사람이다.
‘미덕’은 노나카 교수가 아리스토텔레스 사상에서 가져온 단어로, prudence 혹은 practical wisdom 등으로 번역되는데, 현대 영어로는 한 단어로 표현할 수 없다. 그만큼 20세기가 막을 내릴 때까지도 다른 지식과 차별화되지 않았고, 오로지 개인적인 특성으로만 다루어졌다.
이 책에서 말하는 ‘미덕의 경영’이란 공동선을 염두에 두고, 사회공동체의 지식을 활용하는 경영이다. 즉 지식의 한 모습인 현려를 재발견하고, 경영에서도 인간의 힘을 재조명하여 21세기에 맞는 경영학의 위상을 찾는 것이다.

마쓰시타전기산업의 창업자 마쓰시타 고노스케,
경영의 본질을 말하다

이쿠지로 교수는 미덕을 실현하는 대표적인 인물로 일본의 마쓰시타전기산업의 창업자 마쓰시타 고노스케를 든다. 평생을 생산 현장에서 보낸 마쓰시타는 일본 기업인들 사이에서 ‘경영의 신'으로 추앙받는 인물이다. 그는 ‘공존 공영'과 ‘가족적인 경영'을 중시했다. 현 나카무라 구니오(中村邦夫) 회장 역시 계획을 수립하기 앞서 ‘마쓰시타 고노스케 회장이라면 어떻게 할 것인가?’라고 질문할 만큼 창업주의 사상은 후대 경영방식에도 지대한 영향을 미치고 있다.
마쓰시타전기산업은 “다른 사람을 위하여 살아야 하는가, 아니면 자신만을 위하여 살아야 하느냐”에 대한 질문에서 시작한 기업이다. 수습사원 때 담배 심부름을 많이 했던 마쓰시타 회장은 담배를 한꺼번에 사는 게 더 경제적이라는 사실을 알고 사고 남은 돈을 용돈으로 쓰다가 발각되어 심하게 야단을 맞은 적이 있다. 이 일을 겪고 난 후 그는 자신만의 이익을 생각해서는 안 된다는 것을 느꼈다고 한다. 인간과 세상을 위해 공공의 이익을 먼저 생각하는 것이 궁극적으로 자신의 발전에 기여한다는 깨달음을 얻게 된 작은 계기였던 셈이다.
마쓰시타 고노스케는 생전에 ‘수도철학(水道哲學, 제품을 많이 생산해 수돗물처럼 국민 모두에게 고루 돌아가게 하면 가격도 싸진다는 의미에서, 공급을 늘려 상품의 가격을 현저히 낮춰 거의 무료와 다를 바 없게 하는 경영)’과 ‘PHP(Peace, Happiness, Prosperity, 사업 활동의 번영이 사회의 평화와 행복이 된다)' 사상을 전파하고, 정치 리더를 육성하기 위한 ‘마쓰시타 정경숙’을 건립하였다.

동양의 암묵지와 서양의 형식지가 만나다

이런 사상은 서구식 경영과 차별되는 암묵지와도 일맥상통한다. 암묵지는 제조업에서는 없어서는 안 될 요소로 현장에서의 경험이 쌓인 장인의 지혜다. 따라서 재무제표에는 나타나지 않는 미래의 자산이다. 경영자라면 모름지기 조직이 갖는 암묵적인 전략이나 능력을 가늠해볼 줄 알아야 한다. 그러나 암묵지에 치우치다 보면 현실감각을 잃을 수도 있다. 이를 잘 조화시키는 것이 현려형 리더의 역할이다.
“현장을 보아라, 현물을 보아라, 현실을 보아라.”라고 강조하던 혼다 소이치로의 삼현주의가 이런 조화된 감각에서 나온 가르침이다. 도요타 방식의 기초가 된 오오노 타이이치가 신입사원에게 아무것도 하지 말고, 생산 현장에 서 있으라는 지시를 내린 것도 암묵지를 창출하는 현장을 직시하는 것이 효율적이라고 생각했기 때문이다. 우연히도 그때 마침 배수의 진을 치고 있던 상부의 비전을 공유하면서 현장을 바로보게 되는 특유한 감각을 발휘할 수 있게 된다는 것이다.
일본 기업은 80년대까지 대대로 위와 같은 실천지를 이용하고 있었다. 눈에 보이지 않는 장인의 지식을 형식지로 만들기 위한 노력이 하나의 경영관리로서 시스템화되어 효율성도 높아졌다. 이런 과정을 거치면서 암묵지가 더욱 풍부해진다. 이러한 선순환 과정이 일본적인 경영이 발전해온 과정이다.
이 책에서는 특히 서양의 경영학이 실천지 중심주의에서 헤어나오지 못하고 있다고 비판한다. 지금까지의 경영은 지나치게 창조성과 인간 중심적인 철학을 짓누르고, 경제적인 효과나 경쟁만을 중시했다. 하지만 이제 많은 사람들은 분석적인 경영이 반드시 기대한 결과를 가져다주지 않는다는 사실을 서서히 깨닫고 있다. 애플이나 구글과 같이 미덕을 의식한 기업 역시 주목을 받고 있다. 우리에게 내재된 인간적인 지식을 해방시키는 것이 경영학에서 중요한 테마가 되고 있는 셈이다.