일본인은 미국인에게 닛산의 개발방식을 이해시키는 과정에서 지금까지 자신들이 ‘말하지 않아도 아는’ 암묵지에 얼마나 많은 부분을 의존했는지 깨달았다. 그리고 그 암묵지를 머릿속에서 끄집어내어 누구나 알 수 있는 형식지로 재구성하려고 애썼다. 그런데 막상 미국인들에게 설명하려고 하자 일본인들도 새로운 사실을 깨닫게 되었다. 그들 자신도 서로 확실하지 않은 사실을 그냥 믿거나 완전히 이해했다고 생각했는데 서로가 오해하던 점들이 한둘이 아니었던 것이다. 이렇게 일본인 기술자들은 스스로를 재발견하면서 동시에 자신들의 상식을 하나하나 설명 가능한 것으로 만들고 실제로 재현해 미국인이 이해하도록 돕는 과정을 거치며 양측이 끊임없이 교류하게 되었다. 그래도 이해되지 않을 때는 미국의 지식을 수용해서 또 다른 방법으로 서로를 이해하려고 애썼다.

조직에서 개인이 담당할 업무내용을 명시한 후 확실한 형식으로 만드는 것이 미국인들의 방식이다. 야구 경기를 떠올리면 쉽게 이해할 수 있다. 우측을 지키는 외야수가 센터플라이를 처리할 수는 있지만 레프트플라이를 잡으러 가는 일은 결코 없다. 이처럼 회사는 개인의 수준까지 역할을 세분하고, 개인은 주어진 과제에 대해 각자의 수비범위 안에서 책임을 다한다. 그리고 팀은 하나의 과제를 조직적이고 질서정연하게 완수한다. 다양한 작업과 역할을 세분하고, 각각의 작업순서와 요점을 명시적인 지식으로 표준화한다. 다시 말해 업무 내용과 방식을 누구라도 알 수 있게 완벽한 매뉴얼로 작성하는 일이다. 수많은 직종과 작업을 분류하고 단순화해 업무의 범위나 순서, 방식을 명시하므로 역할에 알맞은 소양과 능력을 갖춘 사람이라면 누구라도 즉시 업무를 수행할 수 있다. 문제가 발생해도 즉각 대응할 수 있는 지극히 합리적인 방식이다.

미국식이 야구라면 일본식은 축구다. 축구도 각각의 포지션과 역할이 정해져 있지만 선수는 자신의 포지션보다 넓은 범위를 수시로 관찰하면서 적절하게 대응한다. 자신이 맡은 바 외에 좀더 큰 범주를 보고, 때로는 자신의 담당범위를 넘어 타인의 영역도 비집고 들어가 업무를 처리하는 것이 일본식이다. 상황에 따라서는 수비수가 골을 넣을 수도 있는 축구처럼.

인재는 머릿수가 아니라 질이다. 하지만 질을 유지하려면 경험을 쌓아 닛산의 암묵지를 공유하기 위해 지속적인 고용이 필요하다. 바쁜 시기가 지났다고 인원을 삭감하면 그들과 함께 귀중한 노하우가 그냥 사라져버린다.

각 개인의 업무와 분담을 명시하지 않고 상호관계성을 바탕으로 조정하면서 최선의 해결책을 찾아가는 암묵지경영은 다음과 같은 장점이 있다. 1) 개개인이 주위의 흐름을 파악하면서 상호자율적으로 조정하므로 처음에는 속도가 늦다고 느껴지지만 결과적으로는 중복과 수정이 없어 업무속도와 효율이 높아진다. 2) 각자 담당하는 분야만이 아니라 전체를 고려하며 자신이 어떤 일을 담당해야 하는지 생각하기 때문에 고객만족에 대한 공헌도가 높아진다. 3) 각각의 개인이 다양한 경험을 쌓아 여러 가지 기능을 갖추었으므로 서로의 입장을 잘 알고 팀이 일체가 되어 참신한 아이디어를 함께 창조하기 쉽다.

암묵지경영은 다음과 같은 결점도 있다. 1) 모든 정보가 개인의 머릿속에 축적되므로 상황에 따라 조정하는 과정에서 명문화되지 않고 최신정보로 대체된다. 따라서 수시로 접촉하지 않는 멤버는 변경사항을 따라갈 수 없다. 2) 상황마다 판단을 내리고 신속하게 처리하므로 결정사항이나 반성, 진행과정이나 이유 등이 기록으로 남지 않는다. 그 때문에 여러 부서에서 동일한 업무를 중복하거나 같은 실수를 되풀이한다. 3) 관계자가 서로 지혜를 도출해 최선책을 구하는 방식이지만, 긴밀한 관계성으로 인해 객관적인 평가가 어렵고 현재 수준을 뛰어넘지 못하는 족쇄가 된다. 객관화와 벤치마크가 되기 위해 노력하지 않으므로 현 상황에 안주하기 쉽다. 4) 동일한 상황을 공유하지 않는 관계자 외에는 알기 어렵고 외부로 확장하는 능력이 부족하다.

형식지에 바탕을 둔 합리성은 먼저 형태부터 시작한다. 교과서적 합리성이나 계약과 규칙이 선행되며 예정조화적이고 관념적인 세계관이 우세해진다. ‘이렇게 될 것이니 이렇게 해야 한다. 나머지는 잘 부탁한다’는 식이다. 그곳에서는 결정하는 사람과 실행하는 사람 간에 벽이 생기고, 각자의 틀에 갇히면 변화하는 현실과 실천을 통해 깨닫고 반성하는 실천지식을 얻을 수 없다. 실천지식을 통해 얻은 암묵지를 활용하고 합리적으로 설정한 목표를 이루려면 구성원 모두가 일체가 되어 공유하고 당사자로 참여해야 한다. 이렇게 해서 단순한 형태만의 합리성 추구나 표면적인 논의가 아니라, 매번 유연하게 대응하는 끈질김이 태어난다. 현실과 슸서는 ‘굴하지 않는 문화’다. 보편적인 정의를 구하면서도 장해물 앞에서 포기하지 않고 끈질기게 물고 늘어진다. 시행착오 속에서도 어떻게든 해답을 찾아낸다. 아무리 힘들어도 우는 소리는 하지 않는다. 역경 앞에서 위축되지 않고 다음 도약을 위한 준비기간으로 생각하고 대비한다. 늘 자극을 원하고 혼돈을 겁내지 않는 문화다.

서로 다른 가치관과 문화적 배경을 지닌 세계의 기술자들이 함께 창조할 때 가장 중요한 요소는 서로 신뢰하는 관계와 존중하는 정신이다. 신뢰를 키우려면 구성원 상호 간에 어떠한 관계를 맺고 있는가 하는, ‘관계성의 질’이 관건이 된다. 관계성이란 참가하는 멤버가 소유한 암묵지의 질과 종류, 그 공유 정도, 그리고 열의다. 관계성의 질이 높으면 구성원은 각자의 뛰어난 경험과 노하우, 다양한 지식, 기술, 인맥 등을 가지고 서로 배우고 논의하며 의사결정의 상황에서 적절한 제안을 할 수 있다. 그리고 전 구성원이 좋은 제품을 만들기 위해 전력 질주하겠다는 의지를 공유하게 된다.