이미 소장하고 있다면 판매해 보세요.
- 해외배송 가능?
- 문화비소득공제 가능
책소개
목차
|
프롤로그 적게 뿌리고 많이 거둬라
Chapter 1 단순하고 원대한 목표 장기적인 전략 수립의 중요성｜목표는 현장에서 만들어진다｜목표에 집중하라｜단순하고 원대한 목표는 어떻게 만들어지나? Chapter 2 목표 공유의 중요성 직원들의 호응 없이는 무엇도 할 수 없다｜목표 집중을 위한 6가지 전술｜목표를 향해 매진할 준비가 됐는가? Chapter 3 전술 중의 전술은 진실성이다 진실한 기업의 조건｜고객, 협력 업체와의 관계｜비난이 아닌 비판을｜적합한 구성원 발굴 Chapter 4 조직을 단순화하라 단순함이 경쟁력이다｜관료주의 타파｜관료화를 원하는 한심한 지도자들 Chapter 5 고위 관리자의 역할 열의가 없는 관리자는 조직을 파괴한다｜사형 집행은 지도자의 의무다 Chapter 6 해고는 없다 해고의 악영향｜무해고 방침의 비밀:엄격한 사원 발굴｜‘감원’ 없는 안정적인 조직 개편 Chapter 7 이 사업의 이유는 무엇인가 결정을 내릴 때 반드시 해야 할 질문｜성급한 결정의 폐해｜능률 최우선주의 Chapter 8 진정한 생산성 측정 지표 생산성의 적, 재무제표｜생산성의 진정한 척도 Chapter 9 시스템 확립 시스템이 생산성을 높인다｜체제 변화에 대한 구성원들의 저항｜신뢰와 존중이 바탕이 되어야 한다 Chapter 10 끊임없는 개선 카이젠이란 무엇인가?｜마법 같은 놀라운 효과｜기업 개선을 위한 7단계 방식 Chapter 11 급여 제도 합리적인 급여 방식은 무엇인가｜문제는 돈이 아니다｜기업의 문화를 반영하는 급여 제도｜임원과 평사원은 생각이 다르다｜실적별 급여 방식과 의욕 증진 Chapter 12 디지털 기술과 경쟁 이익 디지털화로 경쟁 이익을 창출할 수 없다｜테크놀로지를 위한 적절한 선택｜정확한 판단 아래 디지털 도입을 결정하라 Chapter 13 직원의 의욕을 샘솟게 하라 승부욕은 본능이다｜우수 기업의 사원 사기 진작 방법｜의욕 증진이냐 감시와 조종이냐｜진정한 의욕 유발 정책｜생산성 우량 기업과 그렇지 못한 기업의 차이 Chapter 14 리더십과 기업 문화 뛰어난 지도자들의 11가지 공통점｜진정한 리더십｜바람직한 기업 문화 건설｜불리한 상황에 처해 있다면 에필로그 더불어 나누는 성공 |
저자 소개
역자 : 제이슨 제닝스(Jason Jennings)
경제 컨설턴트이자 베스트셀러 작가로, 현재 제닝스 파트너스라는 컨설팅 회사를 운영하며 제조업과 유통업, 커뮤니케이션 분야의 세계적인 기업들을 상대로 국제적인 컨설팅 활동을 펼치고 있다. 세계 최연소 라디오 방송국 소유주의 경력도 가지고 있는 제닝스는 21세에 이미 플래그스태프의 KEOS를 인수해 업계 최고의 자리에 올려놓았다.
그가 로렌스 호프톤과 함께 속도를 사업에 이용하는 방법에 대해 쓴 『큰 것이 작은 것을 잡아먹는 것이 아니라 빠른 것이 느린 것을 잡아먹는다』는 출간 즉시 23개국어로 번역 출간되었다.
그가 로렌스 호프톤과 함께 속도를 사업에 이용하는 방법에 대해 쓴 『큰 것이 작은 것을 잡아먹는 것이 아니라 빠른 것이 느린 것을 잡아먹는다』는 출간 즉시 23개국어로 번역 출간되었다.
역자 : 남문희
숙명여대 독문과와 동 대학원을 졸업했으며, 현재 전문 번역가로 활동 중이다. 주요 번역서로 『월마트, 슈퍼마켓 하나로 세계유통을 지배하기까지』『부의 법칙』 『생각하라 그러면 부자가 되리라』 『나의 몸값을 10배 높이는 대화의 기술』 등이 있다.
관련 분류
- 카테고리 분류
품목정보
책 속으로
|
월드 세이빙스는 구성원들의 성장을 도우면서도 무책임한 사업으로 그들의 미래를 위태롭게 하지 않는 직장, 즉 최상의 일터다. 월드 세이빙스의 가장 큰 의욕 유발 요인은 경영진이 사원들을 ‘그들’로 여기지 않고 ‘우리’로 여긴다는 것이다.
생산성 증진을 원하는 경영인은 공동의 목표를 정하여, 그것을 조직 구성원들로 하여금 긴장을 잃지 않게 만드는 의욕 유발 요인으로 활용했다. 그러나 만약 일시적으로 직원들의 관심을 집중시키는 미봉책을 사용한다면, 그것은 의욕 유발이 아니라 조종에 불과하다는 걸 유념해야 한다. ― 13장 직원의 의욕을 샘솟게 하라 중에서 |
|
급여 방식에 대한 연구 결과, 생산성은 월급을 얼마나 많이 받느냐에 달린 문제가 아니며, 실적에 따라 보상을 받는 급여 제도야말로 생산성 증진의 중요한 요소이자 존중받을 만한 기업 문화라는 결론을 내릴 수 있었다.
근로자의 생산 실적과 효율성, 그리고 그들이 지급받는 급여 방식 사이의 연관 관계를 기업의 문화로 확고히 뿌리 내리게 할 만큼 당신이 당신 조직의 구성원들을 존중하고 있는지 스스로 질문을 던져보기 바란다. 구성원들이 개인별, 팀별 실적에 따라 공정한 평가와 보상을 받게 해준다면, 그 기업의 생산성은 치솟을 것이다. ― 11장 급여 제도 중에서 |
|
생산성 높은 기업의 지도자들은 자신의 구성원들이야말로 회사의 가장 큰 경쟁 이익이라는 강력한 신념을 지니고 있었다. 따라서 그런 조직의 구성원으로 합류하도록 허락을 받는 것은 매우 세심한 과정 끝에 결정되어야 하는 것이다. 이렇게 선발된 구성원을 지도자들은 철저하게 존중하고 보호하며, 구성원들은 놀라운 생산성으로 지도자들의 정성에 보답한다.
인간은 자기가 귀중하다고 여기는 걸 지키기 위해 싸우게 돼 있으므로, 생산성 높은 기업들이 구성원들을 상류층 클럽 회원보다 더욱 소중히 하는 것은 당연한 결과라고 하겠다. 또한 그와 같은 조직의 구성원이 된 사람들은 조직 전체의 안녕과 성공을 위해 분투하며, 심지어 취업 계약서에 명기되어 있지 않은 임무까지 최선을 다해 해내게 된다. ― 6장 해고는 없다 중에서 |
|
“동서양의 모든 나라들이 극히 적은 수의 사람만을 만족시키기 위해 자원을 불공평하게 배분하고 있다. 가구만 해도, 품질과 디자인이 우수한 제품들은 극소수의 부유층만 사용하고 있다.” 이케아의 사업 목표는 이처럼 단순하면서도 공익적인 시각에서 발전해 나왔다. 오늘날 글로벌 기업으로 성장한 이케아의 종업원 1인당 판매 실적은 업계 평균보다 50퍼센트나 높다.
합리적인 가격의 우수한 가구를 많은 사람들에게 공급하겠다는 이케아의 원대한 목표는 고객들에게 그대로 전해졌다. 그리고 캄프라드는 이제 이케아의 경영 일선에서 물러나 있지만, 직원들은 그가 아직도 회사를 직접 운영하는 것처럼 여기고 있다. 그의 원대한 목표가 회사의 경영에 여전히 강력한 영향력을 미치고 있기 때문이다. ― 1장 단순하고 원대한 목표 중에서 |
