전 세계적으로 폭발적인 인기를 얻고 있는 대표적인 명품 브랜드 루이뷔통(Louis Vuitton)은 많은 고급 브랜드를 산하에 두고 있는 모엣 헤네시 루이뷔통(LVMH)이라는 기업의 한 사업 부문이다. 이 기업은 루이뷔통 외에도 셀린느(Celine), 로에베(Loewe), 지방시(Givenchy), 태그호이어(Tagheuer) 등 유명한 고급 브랜드를 거느리고 있다. 그 중 루이뷔통의 매출 대비 영업이익률은 50%가 넘는 높은 수익을 올리고 있다. 일반적으로 고급 제품은 비싸게 판매되기 때문에 그만큼 높은 수익을 얻을 것이라 생각한다. 과연 다른 고급 제품들도 루이뷔통처럼 높은 이익률을 유지하고 있을까? 이를 알아보기 위해서는 먼저 경영의 기본 전략을 파악할 필요가 있다.---pp.18-19 '1장_ 차별화?고급화 전략은 과연 이윤을 남기고 있는가' 중에서

‘손해를 보면서 이윤을 남긴다’라는 비즈니스 모델은 디지털 가전 제조회사에서도 예외는 아니다. '표 2-2'와 '표 2-3'은 마쓰시타 전기와 캐논의 영업이익률을 비교한 것이다. 마쓰시타 전기는 플라스마 TV, 디지털카메라 등에서 인기 상품을 내놓고 있는 전자공학 산업의 선두 기업이다. 2001년, 창업 이래 처음으로 거액의 적자를 냈지만 그 뒤 과감한 구조조정과 히트상품을 줄줄이 내놓으면서 이전의 명성을 되찾는 듯했다. 하지만 영업이익이 3000억 엔이 넘어선 2004년조차 매출영업이익률은 3.5%에 불과했다. 이에 비해 캐논의 매출영업이익률은 15%가 넘는다. 두 회사의 영업이익률이 이렇게 큰 차이를 보이는 이유는 어디에 있는 것일까?---p.65 '2장_ 저렴하게 판매해도 과연 이익이 남는가' 중에서

포인트의 원조는 항공회사의 마일리지다. 미국의 한 조사에 따르면, 전 세계 항공사 이용객이 보유하고 있는 미사용 마일리지는 전체 14조 마일에 달한다고 한다. 항공권 금액으로 환산하면 81조 엔에 달하는 어마어마한 금액이다. 전 세계 항공회사들은 엄청난 금액의 포인트 준비금을 짊어지고 있는 셈이다. 유감스럽게도 일본 항공회사는 마일리지 정보를 공개하지 않아 상세한 내역은 알 수 없다. 하지만 '표 3-4'와 '표 3-5'를 통해 일본을 대표하는 항공회사인 일본항공(JAL)과 전일본공수(ANA)의 실적 변화는 알 수 있다.
2002년에는 테러, 사스, 지진해일 등과 같은 자연재해가 잇달아 일어나면서 항공 수요가 감소했다. JAL과 ANA 모두 실적이 부진했지만 ANA는 이러한 악조건을 딛고 비교적 순조롭게 회복했다. ANA는 마일리지 회원이 1300만 명에 이르며, 300여 개의 호텔 및 레스토랑과 제휴를 맺고 있다. ANA는 제휴한 호텔이나 레스토랑에 마일리지를 판매하고(1마일에 얼마씩을 받고), 소비자는 그곳을 이용할 때마다 ANA의 마일리지를 적립한다. 이후 소비자가 적립된 마일리지로 항공권을 사면 그때 ANA에서 비용이 발생한다. 하지만 제휴 회사에 판매한 마일리지 중 실제로 사용되는 비용은 3분의 2 정도로, 마일리지 매출에서 비용을 뺀 마일리지 서비스 수지를 계산하면 흑자가 된다. 이런 전략이 효과를 발휘하면서 소비자 평가에서 ANA는 JAL보다 높은 점수를 받았고, 수익성이 높아지면서 ANA는 세계적인 우량 항공회사로 발돋움하고 있다.---pp.97-99 '3장_ 포인트 카드는 기업에 이득인가 손실인가' 중에서

기업이 상품과 운명을 함께 하지 않으려면 시대에 적합한 사업 구조로 전환해야 한다. 이 과정에서 기업은 새로운 사업에 역점을 두거나 기존 사업을 축소하기도 한다. 다각화가 활발하게 진행되는 섬유업계의 닛신보라는 기업 사례를 살펴보자, 닛신보는 원래 방적회사였지만 사업의 다각화를 통해 여러 산업에 진출했다. 결국 2005년 본 사업인 섬유는 매출액 비율이 34%까지 줄어들었으나, 섬유와는 거리가 먼 브레이크 사업이 매출액의 22%를 차지할 만큼 성장했다.
올림푸스도 유명한 카메라 제조회사 중 하나였다. 그런데 1990년에 30.4%를 차지하던 카메라 등 영상 부문의 매출액이 2005년에는 24%로 줄어들었고, 그 외 의료전자공학 기기를 중심으로 한 의료 부문의 매출액이 전체 1위인 27%를 차지했다. 더욱이 영업이익에서 영상 부문은 239억 엔의 적자를 기록한 데 비해 의료 부문은 653억 엔의 흑자를 내면서 회사의 주력 상품이 되었다.---pp.136-137 '4장_ 상품의 수명은 곧 회사의 수명인가' 중에서

소프트웨어 업체, 서비스 업체 같은 비제조회사 기업이나 IT 벤처 기업은 대형 설비 투자가 필요 없기 때문에 기업이 성장하면 부동산으로 자금을 돌리는 경우가 많았다. 소프트웨어?서비스 업계의 경영자 중에는 성장의 표시로 부동산이라는 ‘실체’를 갖고 싶어하는 사람도 있다. 한 예로 리쿠르트는 시내에 훌륭한 본사 빌딩을 세웠으며, 자회사를 통한 부동산 사업을 시작했다. 소프트웨어 업계의 도호나 이와나미 서점도 극장을 비롯한 토지 자산을 보유했다. 한편 게임, 의류 등 유행에 민감한 사업을 벌이고 있는 경영자들 중에는 현금으로 보유하는 것이 한결 안심된다는 사람도 있다. 닌텐도가 그 좋은 예다.
경영자의 의사와는 관계없이 자연스럽게 현금이 축적되는 업체도 있는데, 소매점이나 커피숍은 매일 현금이 들어오는 업종이다. 수입은 그때그때 현금으로 들어오고 지출은 신용 거래로 차후에 지불한다. 따라서 가만히 있어도 기업이 성장하면서 자연스럽게 현금이 쌓여간다. 한 예로 셀프 커피숍으로 업계의 정상에 올라선 도토루는 총자산의 3분의 1이 현금이다.