미래를 꿈꾸는 아이(i) 시리즈
잡스는 애플의 주식 매각으로 얻은 수익금을 이용해 곧장 비즈니스 관심 영역을 확대하였다. 그는 픽사의 전신인 루카스필름의 컴퓨터 그래픽 부분을 인수하였고, 이는 애플이 엔터테인먼트 콘텐츠 분야에 진출하는 핵심적인 미래의 발판이 되어주었다. 그리하여 1997년 지지부진한 실적을 보이던 애플의 수장으로 다시 돌아왔다. 그로부터 10여 년간 애플의 주가는 36배나 올랐다. 주로 아이팟과 아이튠즈의 성공 때문이었다. 아이폰과 맥북 에어까지 애플의 모든 제품은 누구나 탐내는 매력을 발산하면서 ‘긱 시크(geek chic)’의 정의를 매번 새롭게 하고 있다. 잡스의 비전과 끊임없이 디테일을 찾아내는 집요한 관찰력과 의지 덕분에 애플은 모든 CEO들이 꿈꾸는 브랜드 파워를 얻었다. 그에게는 한 번 보는 순간 누구나 탐내는, 소위 ‘머스트 해브’ 상품을 창조하는 능력이 있다. 그 시작은 직원들에게 던지는 질문으로부터 나온다. “우리가 뭘 만들어낼 수 있을까?” 아니다. 바로 “우리가 원하는 건 뭐지?”라는 질문이다. 그런 다음에 그 꿈을 구현해낼 수 있는 하드웨어와 소프트웨어를 새로 만들어낸다. 자신을 흥분시키지 못하는 상품은 과감히 버리거나 처음부터 다시 시작한다. 애플의 전략은 극소수의 제품에 초점을 맞추고 있지만, 이들 전부 압도적인 베스트셀러로 자리매김하였다.---p.17

오늘날처럼 경쟁이 극심한 비즈니스 환경에서는 “혁신하라. 그렇지 않으면 사라진다”는 말이 딱 들어맞는다. 다시 말해, 혁신은 성장을 추동하고 CEO들이 경쟁력 있는 이득을 얻을 수 있도록 해준다. 혁신이란 상품과 기술을 넘어 새로운 비즈니스 모델과 프로세스로 향하는 것이다. 신기술과 신상품을 혁신하는 능력은 종종 전체 인력의 사고 잠재력을 자유롭게 풀어놓을 수 있는 혁신적인 관리 수단을 요구한다.
가령, 닌텐도의 CEO 이와타 사토루(p216)는 창의적인 팀에게 통제를 풀어주고, 이에 그들은 틀에서 벗어나 새로운 생각을 하게 되었다. 위(Wii) 콘솔과 동작 감지 무선 콘트롤러가 바로 그 결과였다. 게임 산업의 표준에 맞추어 더 강하고, 더 빠른 콘솔을 만드는 데 초점을 두기보다는 오히려 사용자의 정서적 경험에 중점을 두었고, 그 결과 콘솔의 세상을 활짝 열어 전혀 게임을 즐기지 않던 집단까지 공략할 수 있었다.
그 외에 CEO들은 외부로부터 기술적 혁신을 장려하고 자금을 공급하는 경향을 보인다. 쉘(Shell)에서 예로엔 판 데르 피르(Jeroen Van der Veer)(p273)의 ‘게임체인저 프로그램’은 새로운 아이디어를 가진 사람들을 찾아 가장 유망한 사람에게 자금을 제공한다. 이 혁신들 중에서 물속에서 부풀어 오르는 거품 인형에 영감을 받은 아이디어 때문에 오일 회사 쉘이 오일보다 더 많은 용수를 생산하기 위해 저수지를 고갈시키는 일을 이젠 하지 않게 되었고, 그리하여 오일 유출 공급량을 600%까지 늘릴 수 있었다.---p.34

나이트는 차에서 신발을 팔며 미약하게 시작했으나 나중에 스포츠웨어업계를 주름잡고 성공적인 혁신의 모델이 된 기업을 창립하였다. 그 기업이 바로 20세기에 가장 위대한 기업 성공 스토리의 주인공 중 하나인 나이키이다. 심플하지만 독창적인 비즈니스 모델, 마케팅 신천지 개척 능력, 새로운 요구가 나타나면 자신의 과거 방식을 바꾸는 철저한 준비성이 나이키를 전 세계에서 가장 강력한 기업이자 브랜드 중의 하나로 우뚝 세웠다.---p.58

그레이엄은 워싱턴 포스트 컴퍼니의 회장과 CEO를 차례로 역임하면서 점차 국제적으로 중요한 입지를 다졌고, 그 결과 1960년대와 1970년대에 언론 출판계에서 가장 강력한 여성 인사가 되었다. 그녀는 20세기 뉴스 역사상 가장 중대한 뉴스 중 하나였던 워터게이트 사건의 취재·보도를 지휘하였다. 이로써 〈워싱턴 포스트〉는 가장 영향력이 큰 언론으로 전성기를 맞이하였다. 조지타운 저택에서 주지사들과 정치가들이 종종 회동할 정도로, 그녀는 워싱턴 정가에서도 무시할 수 없는 인물이었다.---p.113

1세기 전 기업들의 공통된 기본 사업 목표는 매출을 늘리고 비용을 줄이는 것이었다. 그러나 이제 그런 목표를 달성하기 위해서 기업이 활용하는 전략과 비즈니스 모델은 바뀌었고 진화하였다. 인터넷의 보급으로 CEO들은 살아남기 위해서 혁신적인 신규 비즈니스 모델을 채택하거나 창출해야만 한다.
구글은 CEO 에릭 슈미트(p443) 체제 하에서 후자를 선택해 성공하였다. 구글이 고객을 위해 하는 모든 비즈니스 행위는 구글 서치부터 G메일까지 믿어지지 않겠지만 전부 무료이며, 눈부시게 혁신적이다. 이로써 구글은 매일 수백만 명의 이용자들을 유치함으로써 매출의 98%가 광고 수익으로 이루어진 수천만 달러 가치의 인터넷 기업을 창조하였다. 슈미트는 “오늘날 우리의 전?은 검색, 광고, 애플리케이션이라고 말할 수 있다”고 밝혔다.---p.200

위기는 기업 전선에서 볼 때 불행한 일이지만 불가피한 부분이기도 하다. 조직 운영의 붕괴를 일으키는 환경적 요인은 자연재해, 경제 대폭락, 테러, 법정 소송, 제품 하자와 추후 리콜 조치, 스캔들, 미숙한 경영 등 참으로 다양하다. 그 외부적 요인 혹은 내부 파생 원인이 무엇이든 상관없이, CEO들이 위기에 대처하는 방식은 그들이 맡은 기업의 미래에 막대한 영향을 끼친다.
1982년 청산가리를 탄 타이레놀 캡슐을 먹고 몇 명의 시민들이 사망하는 사건이 발생하자, 존슨앤드존슨의 CEO 제임스 버크(p159)는 즉각 단호한 조치를 취하여, 1억 달러의 손해를 감수하고 3100만 병의 타이레놀 전량을 회수하였다. 또한 향후 고의적인 약품 부정 조작을 막기 위해 열림 방지 기능이 확실한 약병을 개발할 때까지 생산을 전면 중단하고, 광고를 취소했으며 캡슐을 정제로 바꾸었다. 전무후무한 위기 상황 속에서 대책을 마련하고 책임 있는 태도로 소비자를 먼저 생각한 버크의 대처 방식은 존슨앤드존슨을 구했다.---p.276

케네스 루이스는 다른 어떤 인물보다 뱅크오브아메리카(BoA)를 미국 최대 은행이자 세계 최대 금융 서비스 그룹으로 탈바꿈시키는 데 활약한 책임과 공로가 크다. 현재 BoA의 총 자산은 3조 달러에 달하며 순이익은 140억 달러가 넘는다. 루이스의 성공 신화는 말 그대로 미국 제1의 은행이 되려는 야심찬 목표를 가진 샛별, BoA의 성공 신화를 그대로 반영한다. 그가 보여준 소매 금융 분야에 대한 혁신, 시기적절한 비용 절감, 기업 확대와 주주 보상 시기에 대한 판단은 BoA를 최고에 올려놓은 버팀목이었다.---p.305

“시드니의 전설”로 통하는 모스는 영국 상업 은행 힐 새뮤얼(Hill Samuel)의 작은 계열사에 불과했던 맥쿼리 은행을 세계 24개국, 1만 1000명의 직원을 거느린 거대 투자업체로 변신시켰다. 주로 인프라 자산을 펀드로 묶어 환매(還賣)하는 선구적인 전략을 통해 지난 15년간 은행 수익을 세 배 가까이 늘렸다. 이런 성공에 힘입어 호주에서 가장 높은 연봉을 받는 경영자가 되었고, 2008년 은퇴할 당시 개인 재산은 2억 호주 달러에 달했다.---p.363

마지막 특집란에 나오는 CEO들은 한 가지 공통점을 가지고 있다. 그들은 비즈니스 계획을 세우고 그것을 더욱 발전시키기 위해 열심히 달려왔다. 그 중에는 새로 합병된 기업이나 새로 만들어진 사업부의 책임을 맡은 사람들도 있고, 혼자 힘으로 사업을 키워낸 사람들도 있다. 여기에 나온 많은 CEO들은 맨손으로 시작해 회사를 일구면서 그 과정에서 험난한 리더십을 체득했다. 따라서 그들 모두는 현재 최고 경영자 자리에 있는 사람들과 앞으로 그 자리를 꿈꾸고 있는 사람들에게 귀한 교훈을 전해준다.