“결정적 순간, 당신의 조직은
얼마나 빠르고 정확한가?”
세계 최고의 컨설팅 회사 베인&컴퍼니가 제안하는
조직 향상을 위한 5단계 전략

포드자동차, 인텔, IBM… 세계적인 기업들은 왜 의사결정에 주목하는가?
위기를 기회로 바꾼 기업들의 의사결정 혁명

빈사 직전의 거대한 코끼리 IBM의 재생과 서비스 기업으로의 변신, 실리콘밸리 신생기업 인텔의 반도체업계 1위 등극, 미국 ‘빅3’ 자동차업체 가운데 최하위였던 포드자동차의 흑자 전환…. 한때 몰락 위기에 처했다가 화려하게 부활한 이들 기업의 성공 비결은 무엇일까? 그것은 바로 그들 모두 의사결정력과 실행력을 크게 개선한 기업이며, 자신만의 의사결정 체계를 갖췄다는 것이다.
《결정하는 조직 행동하는 조직Decide&Deliver》은 기업이 의사결정 과정에 직면하게 되는 문제점을 진단하고 이에 대처하는 방법을 제시하는 책이다. 글로벌 컨설팅기업 베인&컴퍼니(Bain&Company)의 컨설턴트인 마르시아 블렌코, 마이클 맨킨스, 폴 로저스는 전세계 760개 기업의 경영자와 중간관리자를 대상으로 의사결정이 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했다. 그 결과를 분석해 모든 기업이 꿈꾸는 고성과 조직, 즉 탁월한 능력을 바탕으로 지속적인 성과를 내는 조직의 비결을 밝혀낸다. 그리고 많은 경영자와 리더들이 고민하는 “어떻게 하면 빠르고 정확하게 움직이는 조직을 만들 수 있는가”에 대한 해법을 제시한다. 이 책에는 베인&컴퍼니가 오랜 연구와 치밀한 조사 끝에 마침내 밝혀낸 의사결정력과 실행력을 높이는 5단계 전략과, 의사결정자의 역할을 규정하는 도구가 공개된다. 이 전략과 도구는 조직이 장기적으로 경쟁력을 갖추고, 주주가치가 크게 증가하며, 구성원이 신바람 나게 일할 수 있는 조직으로 변신하는 원동력이 될 것이다.

의사결정과 실행력의 차이가 곧 경쟁력의 차이다

비슷한 인력과 시설을 갖춘 기업들 가운데 왜 어떤 기업은 성과가 높고 다른 기업은 저조할까? 어떻게 하면 살아 움직이는 조직, 소통이 원활한 조직을 만들 수 있을까? 기업 경영자들과 중간관리자들이 가장 고민하는 화두이자, 크고 작은 조직을 이끌어가는 리더들에게도 매우 고민스러운 문제다. 촌각을 다투는 경영 환경은 기업에 보다 빠르고 정확한 의사결정과 실행을 요구한다. 경영자와 리더는 수시로 선택의 기로에서 고민하게 마련이다. 그렇다면 잘되는 조직과 안 되는 조직의 결정적 차이는 어디에 있을까?
마르시아 블렌코, 마이클 맨킨스, 폴 로저스. 각각 베인&컴퍼니의 보스턴 사무소, 샌프란시스코 사무소, 런던 사무소의 파트너로 세계 유수의 기업, 금융기관, 공공기관 등과 다양한 프로젝트를 수행하며 효과적인 의사결정과 실행에 관한 컨설팅과 연구를 해왔다. 이들이 경영자들과 리더들이 가장 고민하고 있는 이 문제를 정면으로 다뤘다.
저자들은 지난 24년 동안 수백 개 기업과 프로젝트를 진행하면서 훌륭한 의사결정이 성과에 영향을 미치는 것을 뚜렷이 목격했다. 이러한 조직의 의사결정과 성과 사이의 상관관계를 밝혀내기 위해 전세계 760개 기업의 경영자들과 관리자들을 대상으로 조사를 실시했다. 그 결과 핵심적인 의사결정의 속도와 실행력 등을 포괄하는 의미의 ‘의사결정의 효과성’과 성과는 직접적인 상관관계가 있다는 사실을 발견하게 됐다. 탁월한 의사결정을 보다 효과적으로, 빠르게 내리는 조직은 그렇지 못한 조직에 비해 훨씬 높은 성과를 올렸다.
이러한 조사 결과를 토대로 이 책은 조직이 의사결정 과정에서 직면하게 되는 어려움을 진단하고 이에 대처하는 방법을 알려준다. 탁월한 결정을 신속하게 내리고 실행할 수 있는 체계를 갖추는 전략을 5단계로 설명하고, 의사결정에 관여하는 역할을 규정하는 도구인 ‘RAPID(래피드)를 제시한다. 또한 의사결정력과 실행력을 크게 향상시켜 조직의 미래를 바꾼 사례와 고성과 조직을 목표로 의사결정 혁신을 시도하는 사례를 소개한다.

고성과 조직과 저성과 조직의 결정적 차이

지속적으로 높은 성과를 올리는 조직과 그렇지 못한 조직은 무엇이 다를까? 고성과 조직과 저성과 조직의 결정적 차이는 어디에 있을까? 베인&컴퍼니가 조사한 결과에 따르면, 고성과 조직은 저성과 조직에 비해 공통적으로 의사결정을 2배가량 ‘제대로’, ‘빨리’, ‘효율적으로’ 내리고 있었다. 또 이들 세 가지 요소 간에는 승수효과가 있었다. 즉 빨리 의사결정을 하는 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 제대로 의사결정을 하는 비율이 4배 이상 높았다. 그리고 제대로 의사결정을 하는 조직은 실행도 8배 이상 효율적이었다. 이러한 의사결정의 속도와 품질, 효율성의 차이는 성과의 차이로 나타났다.
포드자동차, IBM, 인텔 등은 의사결정력과 실행력을 높여 고성과 조직으로 변신한 대표적인 기업들이다.
앨런 멀럴리가 CEO로 취임하기 전 포드자동차의 경영진은 매월 60시간 이상을 회의에 소비했다. 2006년 구원투수로 임명된 멀럴리는 보다 효과적인 의사결정을 위해 과감하게 사회계획 검토 프로세스를 도입했다. 그 결과 월 평균 회의시간은 기존 60시간에서 50시간으로 10시간 정도 줄었고 전략적 의사결정의 수는 크게 늘었다. 회의시간당 의사결정 수를 고려하면 회의 효과성은 놀라울 정도로 높아졌다.
코끼리 IBM을 춤추게 만든 루 거스너 전 회장. 그가 취임한 이후 가장 먼저 손을 댄 건 다름 아닌 IBM 의사결정 문화다. 첫 회의에서 말 한마디 하지 않고 프레젠테이션만 듣고 있는 중역들의 모습에 충격을 받은 그는 즉시 회의 문화를 바꾸는 작업을 단행했다. 이는 곧 IBM 개혁의 시작이었다.
‘편집광만이 살아남는다’는 경영철학의 앤디 그로브가 이끄는 인텔 역시 효과적인 의사결정에 관심을 보였다. 새로 인텔에 들어온 직원들은 직위를 막론하고 효과적인 회의에 관한 코스를 들어야 한다. 또 인텔 회의장에는 ‘회의의 목적을 아는가’ ‘당신의 역할을 아는가’ 등의 문구가 적힌 포스터가 붙어 있다. 모든 직원은 회의에 참석하기 전에 회의 주제가 무엇인지, 특히 역할이 무엇인지를 분명히 알고 들어와야 한다.

누가, 무엇을, 어떻게, 언제 결정할 것인가

의사결정은 기업의 성패를 가르는 핵심 요소다. 그런데 현실을 살펴보면 경영진이 의사결정을 내려야 하는 중대 사안이 무엇인지조차 명확하지 않은 기업들도 있다. 누가 어떤 식으로 의사결정에 참여해야 하는지 역할이 분명히 정해져 있지 않은 기업들이 허다하다. 효율적이고 효과적인 의사결정이 이뤄지기 위해서는 우선 조직의 핵심 의사결정 사안들이 제대로 정의돼야 한다. 그리고 이 의사결정과 관련한 역할을 어떻게 나눠서 누가 맡을지가 분명해야 한다.
의사결정에 관여하는 역할과 책임을 정의하는 도구로 이 책은 베인&컴퍼니가 자체 개발한 RAPID를 제시한다. 이에 따르면, 의사결정에는 ‘권고’(Recommend), ‘동의’(Agree), ‘실행’(Perform), ‘의견 제시’(Input), ‘결정’(Decide)이라는 다섯 가지 역할이 존재한다. 경영자와 리더는 의사결정의 목적에 따라 이 중 다양한 역할을 맡을 수 있다. 핵심은 의사결정에 참여하는 사람들에게 명확한 역할을 규정해야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 의사결정에 참석한 모든 사람이 결정권을 지녔다고 생각할 수 있고, 반대로 결정권을 가졌다고 생각하는 사람이 아무도 없을 수도 있다. 역할이 명확히 규정되지 않는다면 의사결정의 속도와 우수성을 모두 해칠 수 있다.
기업은 매력적인 기회가 사라지기 전에 빠른 속도로 최대한 우수한 의사결정을 내려야 한다. 이를 위해서는 이 책은 특정 사안에 대해 ‘누가(Who) 무엇을(What) 어떻게(How) 언제(When) 결정하는가’를 명확히 제시하는 것이 중요하다고 말한다. 무엇을 결정할 것인가, 누가 핵심 역할을 맡을 것인가, 어떻게 결정할 것인가, 언제까지 결정하고 실행할 것인가를 정의한 뒤 의견일치를 이룬다면 훨씬 생산적이고 의미 있는 결정을 할 수 있다.

이외에도 이 책은 의사결정의 효과성을 향상시키기 위한 5단계 전략을 제시한다.

1단계: 의사결정의 효과성과 조직의 건전성을 평가하라_ 조직의 강점과 약점이 무엇인지 모르면 발전하기 어렵다. 이러한 강점과 약점이 조직에서 어떻게 의사결정 과정을 지원하거나 또는 저해하는지 파악한다.
2단계: 핵심 결정을 파악하라_ 20퍼센트의 의사결정이 기업 가치의 80퍼센트 이상을 좌우한다. 모든 결정에 일일이 관심을 가질 수 없으므로 가장 중요한 사안을 파악해 이에 집중해야 한다.
3단계: 개별 결정의 성공 토대를 마련하라_ 핵심 결정을 파악한 후에는 가장 개선이 시급한 사안에 모범사례를 적용한다. 각 사안마다 결정권자를 정하고 의사결정을 내릴 구체적인 방법과 시한을 명시한다.
4단계: 결정하고 실행하는 조직을 구축하라_ 개별 의사결정을 개선하는 것만으로는 성과를 얻기 힘들다. 핵심 결정의 관점에서 조직 전체를 바라보고 문제점을 하나씩 제거해나간다.
5단계: 의사결정력을 조직에 뿌리내리게 하라_ 효과적인 의사결정이 시작되면 각종 방법을 동원해 이런 변화를 유지해야 한다. 조직은 모든 구성원이 지속적으로 좋은 의사결정을 내리고 실행할 능력을 갖출 수 있도록 도와야 한다.

실무 회의 7명 넘으면 효과 떨어진다

기업의 실무자급에서도 임원급 못지않게 많은 수의 회의가 매일 같이 열린다. 하지만 가끔 전화 통화라도 할라치면 ‘회의 중’이기 일쑤다. 조사에 따르면 기업의 팀장급은 하루 업무시간 중 50퍼센트 이상을 회의하는 데 보낸다. 그러나 “회의 잘 끝났느냐?”고 물으면 고개를 설레설레 흔드는 일이 더 많다.
이에 대해 이 책은 효과적인 회의를 위한 해법으로 ‘확실한 안건’과 ‘인원 수 제한’이라는 두 가지 ?법을 제안한다. 첫째로, 회의는 어떤 사안에 대한 ‘정보 전달’이나 ‘논의ㆍ토론’ ‘의사결정’이라는 명확한 목적이 있어야 한다. 이 목적은 회의 시작에 앞서 명확히 제시돼야 한다. 둘째로, 실무급 회의에 참여하는 인원은 7명 이하여야 한다. 회의 참석 인원이 7명을 넘어 1명이 추가될 때마다 의사결정의 효과성이 10퍼센트 떨어진다는 ‘7의 법칙’이 존재한다. 극단적으로 추론하면 17명 이상 회의에 참석하면 중요한 의사결정은 아예 내릴 수 없다고 볼 수 있다. 저자들은 회의 참석 인원을 제한하고 안건을 명확히 규정해야 실무 회의의 생산성을 크게 높일 수 있다고 말한다.
또한 이 책은 조직의 회의가 효과적으로 진행되기 위해서는 중요한 의사결정을 위한 전략회의와 성과점검을 위한 운영회의를 따로 하고, 전략회의는 확실한 대안을 준비한 후 여는 등 조직 내 모든 의사결정을 효과적으로 만드는 데 초점을 맞춰야 한다고 조언한다. 좋은 의사결정을 내리는 과정은 유사하다. 차이점이 있다면 유형마다 참여하는 인원의 규모다. 전략적 의사결정은 보통 더 적은 수의 사람이 관여한다. 프로세스도 보다 공식적일 때가 많다. 이날 회의에서는 사실정보만 다루고 다음 회의에서는 대안을 논의하는 식이다. 반면 운영에 대한 결정은 많은 사람이 매일 같이 내리고 있다. 따라서 공식적인 프로세스 대신 경험상 터득한 법칙을 적용해야 할 필요가 발생한다. 조직의 모든 구성원이 일상적이지만 핵심적인 운영상의 결정을 제대로 신속하게 내리도록 만들어야 한다.

고성과 조직은 어떻게 결정하고, 움직이고, 성공하는가

오늘날 기업의 조직구조와 의사결정 프로세스는 과도하게 복잡해졌다. 수많은 CEO들이 고성과 달성을 위해 조직 개편을 결심하게 되는 이유 중 하나다. 하지만 우리 조직의 발목을 잡는 근본 원인을 간과한 채 무작정 조직구조 개편에만 집중하는 것은 매우 위험한 접근법이다. 조직구조라는 ‘몸’이 아니라 효과적인 의사결정과 그 속도라는 ‘혈액순환’에 문제의 근본 원인이 있는 기업들이 많기 때문이다. 근본적인 문제는 내버려둔 채 외형에만 손을 댄다면 결국 속은 더 곪아들 수밖에 없다.
과거 조직 개편으로 효과를 본 기업들은 분석해보면 조직의 핵심 의사결정에 집중한 후, 다음 단계로 경쟁사 대비 더 빠르고 신속하게 의사결정을 할 수 있는 조직을 구축했다는 공통점을 발견할 수 있다. 저자들은 조직의 근본적인 체질 개선은 외형적인 몸집 불리기나 과도한 다이어트로 만들어지는 것이 아니라고 말한다. 혈액순환이 잘되는 체질로 개선하기 위해 의사결정 중심으로 조직을 개편하는 것이야말로 고성과 조직을 구현하는 지름길이라는 것. 모든 기업이 꿈꾸는 고성과 조직으로 거듭나려면 조직의 발목을 잡고 있는 의사결정의 장벽을 철폐하고, 조직의 근본적인 체질 개선과 더불어 빠른 실행력을 갖춰야 한다.
이 책은 조직 내의 위치나 관리하는 집단의 규모를 막론하고 의사결정과 실행 방법을 개선함으로써 성과를 향상시키고자 하는 개인과 조직이 반드시 읽어야 할 조직 혁신 지침서다. 고성과 조직을 만들기 위해 고심하고 있는 경영자와 리더에게 깊은 통찰력을 줄 것이다.

BAIN & COMPANY
1973년 미국 보스턴에서 설립된 베인&컴퍼니는 전세계 27개국 42개 오피스를 운영하고 있는 세계적인 전략 컨설팅 회사로, 현재 4,800여 명의 직원이 근무하고 있다. 세계 유수의 대기업, 금융기관, 공공기관 등 3,600개 이상의 업체를 대상으로 다양한 전략 프로젝트를 수행했으며, 한국에서도 지난 1991년 서울 사무소를 개설한 이래 대기업, 은행 및 정부기관을 대상으로 350여 건 이상의 프로젝트를 성공적으로 수행해왔다. 특히 ‘성공 보수, 스톡옵션’을 업계 최초로 도입하는 등 철저한 성과주의 컨설팅을 지향하는 것으로 유명하다.