기업 세계에서는 신제품, 새로운 기획, 신규 시장 등 전략이 ‘무엇’인지를 중시한다. 기업이 팀과 조직을 ‘어떻게’ 운영하는가는 상대적으로 주목받지 못한다. 그러나 이 ‘어떻게’의 차이가 변화와 성장을 만들어내는 가장 큰 기회를 제공한다. 전략이 기업의 변화를 일으키는 데 크게 기여하는 것은 사실이다. 때문에 이 책에서 나는 우리의 전략이 ‘무엇’이었는지 설명은 하겠지만, 그보다는 더 흥미롭고 가치 있는 ‘어떻게’ 혁신을 이루었는지에 대해 더 많이 다룰 것이다. 이 접근법을 나는 ‘직원이 먼저, 고객은 다음’이라고 부른다.---p.14

나는 우리의 변모에 도움이 될 만한 본보기를 찾기 위해 다른 회사들을 살펴보았다. 대다수는 자기 회사의 B지점에 대해 분명히 알고 있었다. 그것은 비전과 사명, 목표 선언문에 분명히 명시되어 있었다. 하지만 그들 역시 놀랍게도 자신들의 A지점에 대해서는 B지점만큼 명확하게 정의하고 있지 않았다. 급변하는 시장환경에서 회사를
순식간에 뒤처지게 만들 수 있는 필수요소를 소홀히 하고 있는 것이었다. 대부분의 경우 A지점은 상황에 대한 제한적, 절대적인 관점을 제공하는 기본 자료들과 재무제표에만 나와 있었다. 나는 혼란스러웠다. A지점에 관해 합의하지 않은 채 B지점에 도달할 계획을 세우는 일이 가능할까? 그렇게는 생각되지 않았다. 시작점에 연필 끝을 갖다 대지 않고서 어떻게 선을 그을 수 있겠는가?---pp.31～32

머릿속에 한 가지 급진적인 그림이 떠올랐다. 바로 역피라미드였다. 전통적인 조직구조를 뒤집을 수 있다면 어떨까? 이전과 반대로 경영진이 가치지대와 그곳에 있는 직원들을 책임지면 어떨까? 조직 피라미드가 뒤집어진다면 어떨까? 바닥이 꼭대기가 되고, 꼭대기가 바닥이 될 것이다.
직원이 우선이다.
고객은 다음이다.
경영진은…… 세 번째가 될까?
그렇게 할 수 있다면 우리는 아주 강력한 것을 갖게 되지 않을까? 고객에게 가치를 전달하는 방식을 변화시키고, 고객과 직원 사이의 지대를 특별한 것으로 만들 수 있지 않을까?---pp.56～57

나는 이런 인재들을 활용할 단 한 가지 방법은 기업 문화를 참여형으로 만드는 것이라고 생각했다. 직원들을 더 많이 참여시키려면 신뢰하는 문화를 만들어야 했고, 그렇게 하려면 조직이 훨씬 더 투명해져야 했다. 그렇다면 투명성이 어떻게 신뢰를 구축하는 것일까?
먼저 투명성은 주주들에게 회사의 비전을 알려주고, 그들의 기여가 조직의 목표 달성에 정확히 어떤 도움을 주는지 이해할 수 있게 한다. 투명성이 없는 환경에서 일하는 것은 완성된 그림이 어떤 모습인지 모른 채 퍼즐 맞추기를 하는 것과 같다. 두 번째로 투명성은 주주들이 조직의 목표에 개인적인 관심을 갖게 한다. 세 번째로 Y세대들은 투명성을 당연하게 여기는 문화를 가지고 있다는 것이다. 개인적인 이야기를 웹에 올려 공유하는 문화를 지닌 그들은 직장에서도 같은 것을 기대한다. 네 번째로 지식기반 기업으로서 우리들은 고객이 우리를 투명하게 대하고, 그들의 의견과 미래, 비전, 핵심 문제를 해결할 전략을 공유하기를 바란다. 이런 투명성이 없다면 어떻게 고객들의 사업을 강화할 기술적 해법을 제시하고, 고객사의 성장을 가속화시키겠는가? 반대로 우리 같은 잠재적 사업 파트너가 자신의 직원들에게 투명하지 못할 만큼 직원들을 불신한다면, 고객이 우리를 투명하게 대할 이유가 어디 있겠는가?---pp.91～92

직원을 우선으로 생각하라, 그러면 고객이 따라올 것이다. 그리고 실제로 고객이 따라왔다. 딕슨과의 거래에 성공한 지 6개월 만에 우리는 세계적인 대기업 경쟁자들을 누르고, 미국의 일류 반도체 검사 장비 공급업체인 테라다인(Teradyne)과 수백만 달러에 이르는 5년짜리 복합 서비스 아웃소싱 거래를 체결했다. 테라다인의 CIO 척 시알리는 우리의 파트너십모델을 핵심 차별화요소로 강조했다. “우리는 첨단기술 제조업계의 세계적인 고객들과 일한 폭넓은 경험과 파트너십 접근법 그리고 고객지원모델(Engagement Model)의 투명성을 근거로 HCLT를 선택했습니다.”---pp.111～112

스마트 서비스 데스크는 회사 전체적으로 직원들의 태도에도 영향을 미쳤다. 이 프로젝트를 시작한 지 몇 년 후 우리는 직원 만족도 조사에서 최고의 평가를 받았다. 스마트 서비스 데스크는 어떻게 이런 결과를 만들어낸 것일까? 이 시스템이 도입되기 전 HCLT에도 보통 회사들이 그렇듯 직원의 위치와 권한에 따라 정책부서들은 그 요청에 다르게 반응했다. 이런 차이는 조직에서 상사보다 열심히 일하지만 상사들만큼 존중받지 못하고, 정책부서 사람들에게 차별 대우를 받는다고 느끼는 일선 직원들을 좌절시켰다. 스마트 서비스 데스크 계획은 근본적으로 경쟁의 장을 공평하게 만들었다. 직원이 서궿상 어디에 있는가는 중요하지 않았다. 사람들은 단지 그의 문제에 귀를 기울일 것이었다. 스마트 서비스 데스크는 직원들의 불만을 줄였고, 회사에 대한 직원들의 인식을 근본적으로 바꾸었다. 이로써 직원의 직무 만족도도 크게 증가했다. 이것이 우리가 여론조사에서 최고의 평가를 받은 이유 중 한 가지일 것이다.---pp.142～143

직원들은 ‘어떻게 하면 불경기를 가장 잘 견뎌낼 수 있는가’에 관한 해답을 찾는 동안 소속감을 느끼고, 자신들의 미래에 대해 안심했다. 그리고 소비지출 점유율을 높이기 위해 고객 인터페이스에서 흥미를 유발할 수 있는 방안을 찾는데 주력했다. 이는 다른 몇몇 IT 서비스 회사의 상황과는 매우 달랐다. 다른 회사들은 대부분 불경기에 대한 대응책을 고려하기 위한 포괄적 접근법을 채택하지 않았기 때문이다. 그런 회사의 직원들은 확신이 없었고, 자신의 운명만 생각했고, 의욕을 잃고, 미래를 두려워했다. 이는 가치지대에서 직원들이 올리는 성과에 반영되었고, 문제를 더 심각하게 만들었다. 그로 인한 실적 악화와 깊어지는 근심이라는 악순환이 계속되었다. 그런 회사들의 시장점유율이 떨어지고, 최악의 불경기가 일어났을 때도 HCLT는 해마다 20퍼센트의 성장률을 기록했다. 우리는 전 해의 같은 기간에 비해 2배의 가치에 해당하는 계약들을 맺었고, 그 몇 달 동안 전 세계적 수천 명의 사람들에게 새로 일자리를 제공했다. 그 시기 우리는 미국과 영국에서 1500명의 직원을 충원했다.---pp.212～213

“회사에서 왜 책임을 뒤바꾸고 직원을 최우선으로 생각해야 하느냐고 질문하셨죠. 제 대답은 그것이 당신이 계속 성장할 수 있는 유일한 방법이기 때문이라는 겁니다. 그것이 당신이 실적을 올릴 유일한 방법입니다.”
이제 후앙은 내 말을 더 경청하고 있었다.
“당신은 분명 건물과 편의시설 같은 유형자산을 개선하기 위해 할 수 있는 일은 무엇이든 해보았을 것입니다. 이제 저는 당신이 인적자본에 초점을 맞추어야 한다고 믿습니다. 특히 높은 수준으로 성과를 올리고 있을 때 앞으로 크게 도약하려면 직원을 최우선으로 생각해야 합니다. 그들에게 권한을 부여하고 그들에게 책임을 지기 위해 할 수 있는 일을 다 해야 합니다. 그렇게 한다면 당신 회사가 당신 자신의 기대치뿐만 아니라 고객의 기대치를 넘어서는 모습을 보게 될 것입니다. 성장률 22퍼센트에 만족할 필요는 없습니다. 40퍼센트도 달성할지 모릅니다! 훨씬 더 중요한 것은 오랫동안 지속 가능한 유산을 만들고 당신의 성공이 오랫동안 기억될 것이라는 점입니다.”