금융 역사상 최악의 정체기 동안 건설적 자본주의 기업들의 주가는 3배 이상 급등했다!
공개적으로 거래되는 건설적 자본가들의 주식은 S&P 500과 나스닥, 다우존스 산업지수 같은 주가지수보다 더 좋은 실적을 보였다. 더구나 이 실적 차이는 점진적이 아니라 비약적인 것이었다. 여러분이 펀드매니저가 되었다고 잠시 상상해보라. 당신이 최소한 중기에 걸쳐 다양한 종목의 증권에 투자했다면, 당신은 돈을 결코 잃지 않을 것이다. 맞는가? 틀렸다. 일반적인 믿음과는 완전히 달리 2000년대에 증권은 매우 서투른 선택이었다. 시장은 사상 최악의 시기를 겪었다. 대규모 가치 파괴로 끝난 죽음의 10년이었다. 20세기 말에 S&P 500에 1백만 달러를 투자했더라면, 10년 뒤에는 실제로 돈을 잃어 약 80만 달러만 남았을 것이다(당신이 여전히 펀드매니저였다면). 그러나 이 주식 시장의 정체기 동안 건설적 자본가들의 주가는 흔들리지 않았고, 더 견실해졌으며, 때로는 급등하기도 했다. 그래서 만약 당신이 건설적 자본가들의 주식에 투자했더라면, 당신이 관리하는 투자금은 세 배 이상 증가하여 3백만 달러로 불어났을 것이다(그리고 아마 당신은 그 과정에서 두둑한 보너스도 얻었을 것이다). 이것이 바로 21세기 경제가 발휘하는 힘이다. 즉 금융 역사상 가장 정체된 시기 동안에도 300% 이상의 수익을 내는 차이를 보인 것이다. ……(중략)……

우리 연구팀은 더 깊이 파고들어 갔다. 건설적 자본가들이 극적으로 높은 주주 가치를 창출할 수 있었던 것은, 그들이 거의 모든 경우ㅡ예를 들어 애플과 닌텐도, 구글, 나이키, 레고 같은ㅡ에 주주 가치뿐만 아니라 종종 수익성과 성장의 면에서도 그들 산업을 선도는 경향이 있었기 때문이었다. 한편 우리의 대조군 그룹 기업들ㅡ건설적 자본가들의 가장 가까운 경쟁자들ㅡ의 수익성과 성장은 쇠퇴하거나 종종 치명적인 상태에 이르는 경향이 있었다.

환경단체에 거부권을 부여한 월마트
거부는 민주주의를 지탱하는 네 가지 자유(참여, 심의, 결사, 거부) 중에서 가장 급진적인 것으로 보인다. 오늘날 이 세계에서 참여자들에게 반대할 권리를 주는 기업이 존재하는가? 즉 재화나 서비스의 생산과 마케팅, 판매행위를 중단시킬 권리를 주는 기업이 있는가? ……(중략)…… 반대의 가장 강력한 사례는 가장 예상치 못한 혁신가에게서 찾을 수 있다. 월마트의 가치 사이클은 지속 가능성의 다양한 측면을 관리하는 14개의 네트워크 위에 구축되어 있다. 그런 네트워크들은 학자, 싱크탱크, NGO, 광범위한 이해관계자들로 이루어져 있다. 네트워크가 지속 가능성 척도, 표준, 목표에 관해 내리는 결정들은 월마트 혼자만의 것이 아니다. 그 결정은 월마트 자체의 선택을 실질적으로 거부할 힘을 가진 이해관계자들과 공동으로 이루어진다. 앞에서 논의했듯이, 월마트는 지속 가능한 어업을 추진하기 위해 자사의 수산식품 네트워크에 해양관리협회(Marine Stewardship Council)를 포함시켰다.

특정 범주의 지속 가능한 어획물을 위한 척도와 표준을 정하는 것은 월마트가 아니라 그 협회다. 그 협회는 벤톤빌의 야수(경쟁자들을 무자비하게 도태시키며 소매시장에 대한 가공할 독점력을 키운 월마트를 가리키는 비유.ㅡ역주) 자체에 대한 실질적인 거부권을 가지고 있을 뿐만 아니라 빈약한 가치를 저지하고 두터운 가치를 강제할 힘을 가지고 있다.
세계에서 가장 강력하고 가공할 기업이 21세기형 조직, 즉 환경단체에 거부권을 부여하는 조직을 구축하리라고 누가 생각이나 했겠는가? 그러나 월마트는 반대야말로 의사결정의 경계를 허물어트리고 조직으로 하여금 모두를 위한 진정한 가치를 창출할 새로운 결정을 하도록 강제한다는 점에서 가장 강력한 수단이라는 점을 깨닫고 있다. 반대를 통해 사람들은 '노'라고 말할 수 있고, 또 이로부터 우리는 우리의 결정을 재고하고 더 폭넓은 차원에서 내리도록 압력을 받는다. 공정무역을 통해 생산자들은 '노'라고 말할 수 있게 되고, 이로부터 유통업자와 소매업자들은 중장비 구매 대신 병원 건설 같은 장기적이고 혜택이 더 큰 투자 결정을 내리도록 압력을 받는다.
거부는 양날의 칼이다. 균형이 무너지면 지난 20년간 토론종결제안이 급증한 미 상원처럼 교착과 동맥경화 상태에 빠질 것이다.) 그러나 미국 건국의 아버지들이 조정적 영향력을 위해 상원을 만들었던 것과 똑같이, 궁극적으로 거부권이 통제력을 발휘할 때 대화를 통해 가장 의미있는 합의가 이루어진다. 대화에서 어느 누구도 반대할 수 없다면, 합의는 환상일 뿐이고 민주주의는 무의미해진다. 똑같이 나쁜 두 개의 선택지 중의 양자택일은 민주주의적이라고 하기 어렵다. 반면에 양자택일할 더 나은 선택지를 창출할 수 있도록 한 가지를 거부하는 것은 진정한 민주주의의 본질이다. 거부권은 비용이 너무 많이 드는 합의로부터의 자유이고, 힘 있는 자나 부유한 자 혹은 다수의 전제로부터의 자유다. 그것이 바로 합의를 강력하게 만드는 것이다.

구글의 데이터 해방전선
2009년은 구글이 데이터 해방전선ㅡ농담이 아니다ㅡ이라는 팀을 만든 해다. 데이터 해방전선의 목적은 컴퓨터 마니아들이 말하는 "데이터 휴대성"을 보장하는 것이다. 이것이 보장되면 원하는 어디든지 데이터를 가지고 다니며 심지어 경쟁자들에게도 서비스해줄 수 있다. 당신의 문서를 구글닥스에서 워드로 바꾸고 싶은가? 데이터 해방전선은 이 일을 가능하게 했을 뿐만 아니라 더 쉽게 만든다. 당신의 새 책을 워드에서 구글닥스로 바꾸고 싶은가? 아쉽게도 안 된다. 마이크로소프트에는 데이터 해방전선 같은 것이 없다. 역사적으로 마이크로소프트의 목적은 당신을 해방하는 것이 아니라 가두어두는 것이었기 때문이다. 도대체 그게 뭐가 잘못됐단 말인가? 모든 것이 잘못됐다.
데이터 해방전선의 창설자이자 관리자인 브라이언 W. 피츠패트릭은 그것을 이렇게 설명한다.

우리가 사용자들을 구속하고 있다면 혁신을 통해 더 나은 제품을 만들 긴박감은 없을 것이다. 사람들을 검색창으로 돌아오게 만드는 것은 무엇인가? 사람들이 2년 계약에 서명을 했기 때문인가? 결코 아니다! 사람들이 계속 검색창을 찾는 이유는 그것이 그들의 필요를 가장 잘 충족시키기 때문이다. 우리는 검색 기능을 개선하는 임무에 전념하는 엔지니어 팀이 있고, 따라서 검색기능은 계속 더 좋아진다.
이런 것을 더 나은 새로운 유형의 구속이라고도 생각할 수 있겠다. 즉 혁신을 통한 구속이다. 과거의 것은 상용고객 우대제도처럼 포맷이나 장벽에 기반을 두었다. 그 목적은 일종의 인질 상황을 창출하는 것이었다.

우리가 그것에 대해 사고하는 방식은 이렇게 비유할 수도 있겠다. 내가 어떤 방 안에 있다고 하자. 내가 방 안에서 나가지 않는 것은 문과 창문이 봉인되어 있기 때문이 아니라 정말로 편히 앉을 자리와 큰 플라즈마 TV가 있기 때문이다. 닫힌 시스템은 게으르고 자기 만족적이 될 것이다. 문이 잠기고 창문이 막힌 방 안에서 우리는 편안한 의자와 큰 TV는 필요가 없다. 사실 우리는 그것들을 다른 방으로 가져가 다른 사람들을 끌어들이는 용도로 사용할 것이다.
우리는 이타심에서 데이터를 해방하고 있는 것은 아니다. 우리는 그것이 사업적으로 유망하고 장기적으로 지속 가능한 성장을 촉진하기 때문에 그렇게 하고 있다.

구글 CEO 에릭 슈미트가 "우리는 우리의 사용자들을 구속하지 않는다"고 중요한 기업 원칙을 역설했는데, 데이터 해방전선의 계기가 된 것은 피츠패트릭이 슈미트의 이 말을 들었을 때였다. 피츠패트릭이 데이터 해방전선을 위한 아이디어를 가지고 슈미트를 만났을 때, 슈미트는 "우리가 왜 진작에 그것을 하지 않았지"라고 말하며 그 아이디어를 덥석 받아들였다. 그것은 철학을 실천에 옮기는, "구글적 원칙의 필연적이고 실제적인 다음 단계"였다고 피츠패트릭은 말한다.
하지만 피츠가 마지막을 위해 아껴둔 가장 멋진 말을 들어보라. "다른 누군가가 나타나 당신을 전복시키기 전에 당신 자신이 하라. 누군가가 나타나 구글을 대체할 거라고 모두가 말한다. 우리는 그 누군가가 바로 구글이어야 한다고 생각한다." 자, 그것이 바로 탄력성 있는 조직의 박동이다.

'재화(goods_나이키의 에어조단)에서 '더 좋은 재화(betters_나이키플러스)'로
그것은 20세기의 가장 상징적인 제품 중 하나였다. 세계의 가장 멋진 운동선수의 추천으로 브랜드 이미지가 구축되었고, 슈퍼볼과 스포츠 잡지들에서 대대적으로 광고되었으며, 대중의 구매력보다 조금 더 높은 가격의 제품이었다. 여드름투성이 10대들이라면 꼭 갖고 싶었던 것이다. 그리고 모든 경쟁자들도 그랬다. 나이키가 오늘날의 거대 회사로 발돋움하는 데 막대한 기여를 한 에어조던이 바로 그것이다.
그래서 사람들은 나이키가 변화를 꾀할 이유가 없을 거라고 생각할 수도 있겠다. 그렇다면 왜 나이키는 21세기에 들어와 갑작스러운 방향 전환을 하고 있는 것일까? 즉 고객들에게 과거처럼 단지 더 멋진 신발을 팔기만 해도 될 텐데 굳이 달리기를 더 잘하기 위한 원리를 가르치고 있는 것일까?

이 질문에 대한 대답은 이렇다. 나이키가 21세기의 건설적 자본가 대열에 합류하여, 우위를 얻기 위한 가장 혁명적이고 수익성 있으며 가치있는 경로는 제품을 차별화하는 것이 아니라 사람들과 공동체와 사회에 차이를 만들어주는 것이라는 점을 깨닫고 있기 때문이다. ……(중략)……
21세기의 나이키는 그 추세를 반전시킬 때가 되었다는 것을 알고 있다. 나이키는 물건을 차별화하는 것이 아니라 차이를 만들어내는 데 몰두하고 있다. 오늘날 나이키는 이번에는 더 좋은 재화를 생산함으로써 스포츠용품 산업을 다시 한 번 혁명적으로 변화시키고 있다. 나이키플러스는 2006년에 문을 연 혁명적인 온라인 커뮤니티다. 이것을 통해, 〈와이어드〉에 따르면, "120만 명 이상의 경주자들이 "1억 3천만 마일 이상을 달려 130억 칼로리 이상을 태웠다." 당신이 좀더 기회를 준다면 나이키플러스는 당신을 더 훌륭한 달리기 선수로 만들어주기 위해 맹렬히 일할 것이다. 거기서 당신은 전문가의 코치를 받을 수 있고 목표를 설정하며 달리기 스케줄을 짜고 다른 주자들과 경쟁하며 주행거리를 기록하고 다른 사람들과 달리기 정보를 교환할 수 있다. 플러스는 세계 최대의 달리기 클럽이지만 단지 그것만은 아니다. 그것은 사람들의 건강을 증진시키고 소비자들이 달리기를 통해 근본적으로 더 큰 건강을 얻을 수 있게 하는 터보 엔진이다. 더 좋은 재화는 더 좋은 것에 관심이 있다. 즉, 나이키 플러스와 관련한 나이키의 목표는 모든 고객이 달리기를 더 잘할 수 있도록 도와주는 것이다.