이미 소장하고 있다면 판매해 보세요.
- 해외배송 가능?
- 문화비소득공제 가능
책소개
목차
|
서문
제1부 사회 변화의 새로운 경제학 제1장 사회적 자본시장의 성장 제2장 책임은 전략이 아니다 제3장 기업사회혁신 제2부 기업사회혁신의 5가지 전략 제4장 전략 1: 서브마켓 제품과 서비스를 통해서 매출 올리기 제5장 전략 2: 백도어 채널을 통해 신규 시장 진입하기 제6장 전략 3: 고객들과 정서적인 유대감 만들기 제7장 전략 4: 인재 채용을 위한 파이프라인 만들기 제8장 전략 5: 역 로비를 통해 정책에 영향 미치기 제3부 기업사회혁신으로 가는 로드맵 제9장 기업사회혁신을 위한 기업문화 만들기 제10장 기업사회혁신의 방식 제11장 사회적 자본시장이 주는 시사점 역자 후기 각주 찾아보기 |
저자 소개
저자 : 제이슨 사울
저자 제이슨 사울은 미국 사회적 가치평가 분야의 선도적인 전문가로, 미션 매저먼트Mission Measurement LLC의 설립자이자 CEO다. 월마트를 비롯한 수많은 기업, 미국 국제개발처, 미국 적십자, 스미소니언과 같은 정부, 비영리 기관들을 자문해오고 있다. 미국 노스웨스튼 켈로그 비즈니스스쿨 교수로 SCR기업의 사회적 책임과 비영리 경영을 가르치고 있으며, 보스턴 칼리지 기업시민센터의 교수이기도 하다. 또한 사회적 전략과 가치 평가에 대한 저서와 수많은 기고문을 쓰고 있으며, 대표 저서로는 《Benchmarking for Nonprofits: How to Manage, Measure and Improve Performance》 《The End of Fundraising: How to Sell Your Impact in an Era of Outcomes》 등이 있다. 해리 투르만 리더십과 공공서비스 분야 장학생으로 코넬 대학교 학사, 하버드 케네디 스쿨 공공정책학 석사, 버지니아 법과 대학에서 박사학위를 받았으며, 그레인의 시카고 비즈니스로부터 40세 이하 40대 리더에 선정되었다. 브룸버그 비즈니스위크가 선정한 미국에서 가장 촉망받는 사회적 기업가 중의 한 명이다.
역자 : 안젤라 강주현
안젤라 강주현은 현재 지식경제부 허가 비영리 사단법인 ‘글로벌경쟁력강화포럼’ 설립자 및 상임대표이며 국가브랜드위원회 민간자문위원을 역임하고, 사회공헌정보센터 자문위원, 사회적기업활성화포럼 위원, 유엔 글로벌콤팩트 한국협회 운영위원 및 미국 보스턴 Corporation 20/20 신흥경제 연구그룹장으로 활동 중이다. 1992년부터 광고, 헤드헌팅, 기업의 교육, 홍보, 해외 마케팅과 영업 분야에 종사한 후, 사회복지법인, 기업사회공헌 컨설팅, 보스턴 칼리지 기업시민센터, 유엔글로벌컴팩트 한국협회 등에서 일했다. 연세대학교 영어영문학사와 하버드 케네디스쿨 경력자 행정학 석사 학위를 취득하였으며 같은 기관에서 메이슨 펠로우와 아시아 프로그램 펠로우를 역임했다. 역서에 ‘세계 최고 기업들의 기업시민활동(FKI 미디어)’, 공역서에 ‘지역과 상생하는 기업핵심전략(생각비행)’, 공저에 ‘기업 사회공헌활동의 동향과 전략(사랑의 열매 총서 III)’이 있으며, ‘The World Guide to CSR(Greenleaf Publishing)’한국편을 기고했다. 필리핀 마닐라 아시아경영대학원에서 주최하는 아시아 유일의 Asian CSR Awards의 보건분야 심사위원을 2차례 역임하였으며, Asian Forum on CSR, Kuwait CSR Conference, World CSR Symposium 등 글로벌 CSR 분야에서 활발하게 활동 중이다.
관련 분류
품목정보
- 발행일
- 2011년 10월 29일
- 쪽수, 무게, 크기
- 302쪽 | 556g | 153*224*30mm
- ISBN13
- 9788958611264
책 속으로
|
나는 이러한 전략들을 기업사회혁신이라고 부르겠다. 기업사회혁신은 사회라는, 기업이 아직 미개척 잠재적 시장을 개발할 수 있도록 해 주는 방법이다.
오늘날 기업들은 완전히 다른 경제적 환경에서 사업을 운영하고 있다. 사회적 변화가 경제적 가치가 되는 시장이다. 전 미국 부통령이었던 알 고어는, “당신 기업의 임직원, 동료, 이사회 멤버, 투자자, 고객들은, 이제 모두 당신 기업이 사회문제에 어떤 해결책을 제시하고 있는가를 평가하는 데 더 많은 가치를 두게 될 것이다. 또한 시장도 이제 그렇게 변하게 될 것이다”라고 하였다. ---p.9 아무리 올바른 시민의식을 가지고 있는 사람들이라도 고작 1년에 1번 정도만 정치적 투표권을 행사하지만, 유기농 제품, 친환경 세제, 사회책임투자 상품들을 고르는 선택권은 매일 행사할 수 있다. 즉 우리는 시민보다는 소비자로서 더 힘을 발휘하면서 살고 있다. 대중이 사회적 가치에 기반을 둔 제품에 돈을 더 지불할 의향이 있으므로 이제 기업은 비용을 내부화 할 필요가 없다. 기업은 그저 그런 상품을 팔도록 결정만 하면 된다. 월마트가 지속가능하고 유기적으로 재배된 제품을 판매하도록 결정하면 다른 기업들도 그렇게 따라온다. ---p.27 다른 좋은 의도의 전략들이 항상 그렇듯, 비즈니스 성과가 미약할 때는 사회에 미칠 수 있는 영향력도 작다. 지속가능한 비즈니스 가치와 사회적 가치 두 가지 모두를 충족하는 종합적 전략을 설계하는 데 실패함으로써 벤&제리스의 좋은 의도도 실패하였다. 전략의 주 의도가 사회적이면, 기업은 그것을 성공시키기 위한 자원 동원에 제한을 받을 수밖에 없고, 그러한 특정 사회문제를 해결하는 데 있어서 기업의 능력을 총동원할 수 없다. 그 결과 기업은 사회문제에 근본적인 대책을 낼 수 없고 지원금이나 장학금과 같은 단편적인 노력만 하게 되는 것이다. ---p.52 기업사회혁신은 자선이나 기준준수보다 훨씬 더 많은 것을 성취한다. 핵심 비즈니스를 활용하여 제품이나 서비스의 접근성을 높이거나, 비용을 절감하거나, 소외계층에게 경제적 기회를 만들어 주거나, 정부 정책목표를 달성하게 해주거나 하는 방식으로 사회문제를 해결한다. 이렇게 만들어지는 사회 변화는 지속적이며, 수적으로 많다. 왜냐하면 비즈니스가 움직이는 동기를 자극하고 그 동기와 일치되어 있기 때문이다. ---p.65 월마트는 발 빠르게 움직였다. 2005년 말, 월마트 CEO 리 스코트 주니어는 월마트의 환경발자국을 줄이는 3대 축을 지속가능성 전략으로 발표했다. 폐기물 제로화, 재생에너지 사용, 자원과 환경을 보존하는 방식으로 만들어진 제품의 판매다. 스코트는 그냥 오더를 내려 보내지 않았다. 160만 명의 임직원과 6만 개의 공급업체 앞에서 계획을 설명했다. 물론 월마트는 이것을 순수한 자선주의의 발로에서 시작하지 않았다. 사실 그렇게 하는 기업은 거의 없다. 월마트의 임직원들은 환경에 집중하는 게 월마트를 차별화 하도록 만들 수 있는 방향이라고 인식하게 되었고, 효율적인 공급망 관리를 통해 비용을 더욱 절감할 수 있다는 것을 알게 되었다. '중략' 월마트는 외부의 이해관계자들을 모아서 지속가능성에 대한 서약을 더 잘 실행하고, 그들이 좀 더 환경 친화적으로 운영할 수 있도록 유도했다. 예를 들면, 해산물 인증 방식, 비영리 기관과 정부 기관과 협력하는 유기농 면화 재배 비즈니스, 좀 더 효율이 높은 친환경 전자제품 등이다. ---p.75 기업사회혁신은 자선이나 기준준수보다 훨씬 더 많은 것을 성취한다. 핵심 비즈니스를 활용하여 제품이나 서비스의 접근성을 높이거나, 비용을 절감하거나, 소외계층에게 경제적 기회를 만들어 주거나, 정부 정책목표를 달성하게 해주거나 하는 방식으로 사회문제를 해결한다. 이렇게 만들어지는 사회 변화는 지속적이며, 수적으로 많다. 왜냐하면 비즈니스가 움직이는 동기를 자극하고 그 동기와 일치되어 있기 때문이다.월마트는 발 빠르게 움직였다. 2005년 말, 월마트 CEO 리 스코트 주니어는 월마트의 환경발자국을 줄이는 3대 축을 지속가능성 전략으로 발표했다. 폐기물 제로화, 재생에너지 사용, 자원과 환경을 보존하는 방식으로 만들어진 제품의 판매다. 스코트는 그냥 오더를 내려 보내지 않았다. 160만 명의 임직원과 6만 개의 공급업체 앞에서 계획을 설명했다. 물론 월마트는 이것을 순수한 자선주의의 발로에서 시작하지 않았다. 사실 그렇게 하는 기업은 거의 없다. 월마트의 임직원들은 환경에 집중하는 게 월마트를 차별화 하도록 만들 수 있는 방향이라고 인식하게 되었고, 효율적인 공급망 관리를 통해 비용을 더욱 절감할 수 있다는 것을 알게 되었다. ---본문 중에서 |
출판사 리뷰
|
5년 뒤 삼성과 현대차는 살아남을 수 있는가!
CSR 2.0 시대에 살아남기 위한 기업전략 5가지. CSR 3.0 없이 미래는 없다! 기업사회공헌을 넘어 기업사회혁신의 시대다. 기부와 자선의 CSR 1.0 환경, 공정무역과 같은 사회공헌경영을 넘어 사회문제에서 오히려 비즈니스 기회를 찾아내는 기업사회혁신, 즉 CSR 3.0 시대가 열리고 있다. 사회책임은 기업 성장의 걸림돌이 아니라 새로 열리는 기회다. 즉 기업의 지속적 생존 여부는 기업사회혁신CSR3.0전략의 실행에 달려 있다. 기업의 사회적 책임을 기회로 여기는 기업들만 향후 10년 이후의 미래를 주도할 수 있을 것이다. 저자는 기업들의 구체적인 성공과 실패(GE, 월마트, 테스코 등) 사례를 분석해 기업이 생태계를 존중하고 사회문제를 해결하면서 어떻게 수익을 창출하고 비스니스 기회를 찾아낼 수 있는지 5가지 전략을 통해 꼼꼼히 제시한다. 사회책임투자SRI에 비즈니스 기회가 있다 유럽은 이미 사회책임 경영을 하지 않는 기업의 물건은 사지도 않고 투자도 하지 않는 시대로 접어들었다. 20% 비싼 친환경제품이 50%의 시장점유율을 보이고, 50%나 비싼 공정무역제품도 30%의 점유율을 차지한다. 일반제품 점유율은 20%에 불과했다. 왜일까. 소비자 의식이 바뀌면서 시장 패러다임 자체가 변했기 때문이다. 즉 사회적 자본시장의 도래다. 지금까지 기업은 언론, 시민사회 등 외부의 요구에 의해 수동적으로 대응하며 경영 전략과 별개로 기업 이미지 제고를 위한 자선이나 기부 등을 통해 사회적 책임을 떠맡아 왔다. CSR 1.0 시대다. 하지만 이제는 시장에서 경쟁우위를 차지하는 핵심역량으로 삼기 위해 기업 스스로 사회책임 경영을 전략적이고 능동적으로 시행하는 CSR 2.0 시대가 화두로 등장했다. 2011년 9월 29일에 있었던 전경련 세미나에서 ‘사회책임’이 핵심 주제로 제시되었던 것은 이를 반영한다. 이미 환경 분야는 녹색성장이라는 패러다임으로 환경경영 리스크 관리와 비즈니스기회 창출을 동시에 가능케 하는 전성기를 맞았으며, 기업경영에서 환경에 관한 일들은 이미 고수익 비즈니스로 자리 잡기 시작했다. 하지만 CSR 2.0 전략은 2% 부족하다. 이 책의 저자는 이렇게 외친다. 기업사회공헌을 업무로 책임지는 사람들은 좀 더 비즈니스적인 부문에 두뇌를 더 활용해야 하며, 기업전략을 담당하는 CEO와 같은 사람들은 사회문제 해결에서 기업성장의 블루오션을 찾을 수 있을 것이라고. 이 책은 그 블루오션을 손에 넣기 위한 전략을 보여준다. 마치 장님이 코와 다리를 만지면서 코끼리는 뱀과 같거나 기둥처럼 생겼다고 생각하는 단순한 시각을 넘어 코끼리의 몸통을 보여준다. 즉 우리에게 직관적이고 통찰적인 눈을 뜨게 해주는 책이다. 이 책의 저자는 사회 문제를 해결하면서 동시에 비즈니스 가치를 만드는 5가지 기업사회혁신 전략을 제시하면서 사회적 계약에서 사회적 자본시장으로 시장의 트렌드가 바뀌는 배경, 원인, 동향 등을 명쾌하게 분석하는 동시에 그에 따른 해답과 전략을 제시한다. 즉 기업의 사회적 책임에 새로운 기회가 있다는 것이며, 그런 기회를 어떤 전략으로 선점할 것인지 해답을 제시하고 있다. 즉 저자는 기업이 비즈니스 가치를 발견할 때 가장 확실하고 빠르게 강력하게 움직인다는 점을 통찰하면서, 기업이 본래의 목적을 추구하면서도 사회문제의 진정한 해결사가 되어 주기를 원한다면, 그 해답은 바로 기업사회공헌을 넘어서는 기업사회혁신에 있다고 지적한다. 기업이 비즈니스라는 시스템을 통해서 어떻게 긍정적인 사회 변화를 창조할 수 있는지, 또 거기에서 어떻게 비즈니스 성장과 기회를 열 수 있고, 사회문제 해결에 대한 실질적 변화를 통해 기업의 숨은 잠재성이나 가능성을 무한하게 펼칠 수 있는지를 GE, 월마트, 테스코, 유니레버, 맥도널드 자선하우스 등등의 사례를 통해 생생하게 보여준다. 어쩌면 한국사회에서는 기업사회공헌의 기업사회혁신화, 기업사회전략화가 진정성 있는 기업사회공헌이라면 기업 전략과 자선이 분리되어 있어야 한다는 장해물을 만날 수도 있다. 아직 CSR이 주류로 자리 잡지 못한 한계 때문이다. 하지만 ‘늦는 사람은 아마도 자리가 없을 것’이라는 세이프웨이 스티브 버드의 말을 흘려들어서는 안 된다. 기업이 사회문제를 해결하는 데 있어서 핵심역량, 비즈니스, 자원 등을 활용하지 않고 남는 수익으로 재단에 기부하거나 자선만 한다는 것은 생색만 낸다고 받아들여질 수도 있다. “대기업들이 사회공헌을 위해서 매년 수 조 원을 지출하는데 국민이 제대로 평가하지 않는 것 같다”고 아쉬워하는 전경련 간부의 말은 이래서 의미 있다. 이제 기업사회책임을 기부나 자선과 같은 이익의 사회적 환원 정도로 생각하는 마인드 세트는 바뀌어야 한다. CSR 3.0은 사회책임 경영이 아니라 기업전략이다. 기업의 핵심 비즈니스 솔루션과 시스템을 활용해 사회혁신 파워를 발휘하고 비즈니스 성장도 이끌어 내는 것이 바로 기업사회혁신이다. 그리고 이것은 사회를 위해 기업이 진정으로 기여할 수 있는 커다란 기회이다. 기업사회혁신은 미래 사회를 근본적으로 변화시킬 부드러운 혁명이며, 기업들이 이 혁명에 적극적으로 동참하는 시점이 늦어질수록 치러야 할 대가도 커질 수밖에 없다. 왜냐하면 거기에 비즈니스 기회가 있기 때문이다. |
