대한민국 경영의 신화 정주영, 그도 처음엔 평범한 직원이었다

얼마 전, 국내 50대 기업에 포함된 모 기업의 오너는 직원 채용 원칙으로 “너저분한 대학은 다 집어치우고 SKY로만 뽑으라”는 지시를 내렸다고 한다. 처음부터 똑똑한 인재만을 뽑아 성과를 내겠다는 전략이었을 것이다. 그러나 정작 국내 최고의 기업인 삼성전자에서 임원들의 학력을 공개한 결과 잘나가는 임원 중 SKY 출신은 예상외로 적었다. 학력이나 배경보다는 부단한 노력으로 정상의 고지에 오른 사람들이 그 자리를 채우고 있었던 것이다.

소위 스펙이 화려한 직원을 뽑는다고 해서 회사가 잘 돌아가는 것은 아니며, 오히려 그렇게 스스로 똑똑한 인재임을 깨닫고 있는 사람들이 밑바닥 일은 하지 않으려는 경향이 강해 회사는 오히려 이전보다 업무 효율이 떨어졌다는 이야기도 종종 들을 수 있다.

또한 회사가 바라는 큰 성과가 정작 기대하지 않았던 직원에게서 나오는 경우가 왕왕 있다. 다들 잘될 것 같은 사업에만 목맬 때 누구도 거들떠보지 않은 사업을 맡아 이를 국제적 경쟁력이 있는 산업으로 이끈 임원이 있는가 하면, 동남아 오지에서 일 년의 대부분을 보내며 벌목권을 따내 기업 성장의 발판을 마련한 직원이 바로 그런 사람들이다.

이들 대부분이 처음에는 그다지 눈에 띄지 않는 평범한 직원들이었다. 그러나 자기 일과 회사에 대한 열정과 자부심을 가지고 일했기 때문에 더 열악한 조건에서도 뛰어난 성과를 거둘 수 있었다. 안 될 것 같은 일 앞에서 “해보긴 해봤어?”라고 스스로 반문하며 도전을 멈추지 않았던 고 정주영 회장도 공식 학력은 국졸에 지나지 않았다. 이들이 다른 사람들에 비해 특별했던 것은 아니다. 다만 다른 점이 있다면 자기가 맡은 일을 열심히 하고, 남들이 시도하지 않았던 걸 끊임없이 해보려는 도전을 멈추지 않았다는 것밖에는.

일상에서 비범함을 실천하는 평범한 직원들

통계에 의하면 소위 스타급 인재라 불리는 사람들의 평균 근속연수는 3년이라고 한다. 자신의 커리어를 쌓고 몸값을 높이기 위해 3년을 주기로 여러 회사를 옮겨 다니는 스타급 인재들은 단기간에 실적을 보여줄 수 있을지 몰라도, 장기적으로 평가해봤을 때 기업에 얼마나 이익인지 미지수이다.

아무리 화려한 경력을 갖고 능력이 뛰어난 사람일지라도, 짧은 기간에 회사가 창출해 내고자 하는 경영 전반을 다 이해하고 대변할 수는 없다. 왜냐하면, 어떤 사업이라도 현장에 깊숙이 개입하여 꾸준히 어느 영역을 파고들어야만 소기의 성과를 얻을 수 있기 때문이다. 결국 누가 더 인내하고 고민하고 집중하느냐가 성과를 좌우하는 것이다.

그렇다면 정작 기업이 관심을 가지고 키워야 할 인재는 회사 밖에 있는 것이 아니라, 그러한 잠재력을 가진 내부의 수많은 보통 직원들 안에 있는 것이다. 조직 내 찬밥이지만 묵묵히 자기 일에 최선을 다하면서 조금씩 자신의 전문성을 키워가고 있는 인재들, 지금 당장 눈에 띄는 성과를 보여주지는 않지만 기업의 가장 큰 역량을 차지하며 장기적으로 이익을 가져다주는 인재들, 이들은 바로 평범한 직원들이다. 그들 속에서 잠재적 능력을 찾아내는 것이 기업과 리더의 역할이다.

저자가 말하는 ‘될 만한 인재’의 가장 기본적인 지표는 학벌과 성적이 아니라, 바로 ‘자기 소임에 최선을 다하는가’ 의 문제이다. 자기가 하는 일이 작고 사소한 것이라고 가벼이 여기는 사람은 크게 될 수 없다. 하루 종일 복사 일을 하고 주위 사람들의 잔심부름을 하는 사무보조 일이라도 중요한 역할로 알고 최선을 다할 수 있는 사람, 그런 사람은 겉으론 평범해 보이지만 실은 비범한 사람에 속한다.

즉 어떤 일을 하느냐가 아니라 같은 일이라도 어떻게 하느냐가 그 사람의 잠재력을 평가하는 기준이라는 것이다. 그런 기준에서 보면 우리 주위에는 비범함을 가진 직원들이 곳곳에 있다. 해결책을 찾을 때까지 의자에 오랫동안 앉아 한 가지 업무에 몰두할 수 있는 직원들, 고객의 불만을 메모해 두었다가 이를 분류해 긍정적인 해결책을 찾는 직원들, 직원들의 생일을 기억하고 조그마한 케이크를 준비하는 마음 따뜻한 직원들…… 이들 모두 비범한 인재들이다.

세계적으로 성공한 기업가들의 경험에 의하면, 조직을 살찌우는 직원은 과분할 정도로 똑똑한 직원도, 인사고과에서 늘 ‘슈퍼 A’만 받는 소수의 핵심 인재도 아니라고 한다. 세계적인 경영의 대가 톰 피터스도 이렇게 말했다.

“혁명가들을 굳이 조직 밖에서 찾을 필요는 없다. 새롭고 대담한 방식의 생생한 예가 되어줄 역할 모델은 단지 눈에 띄지 않게 몸을 낮추고 있을 뿐, 이미 조직 내에 있는 경우가 많기 때문이다. 당신의 임무는 이들을 골라내는 것이다. 그리고 그 안에 내재된 것들을 풀어놓게 하는 것이다.”

경력과 학력이 화려한 인재를 얼마나 확보하고 있느냐가 경쟁력이 아니라, 일상에서 비범함을 실천하는 보통의 직원들이 얼마나 갖고 있느냐가 기업 경쟁력의 80%를 좌우하는 것이다. 아직도 회사 밖에서 핵심인재를 모셔오기 위해 엄청난 비용을 들이고 있다면 그 관심의 일부만 떼어 내부에 돌려보는 건 어떨까? 이 책을 통해 조금만 생각을 변화시킬 수 있다면, 조직에는 놀라운 변화가 일어날 것이다.

기업에겐 새로운 경쟁력의 대안을, 평범한 직원들에겐 공감과 희망을 주는 책

CEO들의 가장 치명적인 실수 중 하나는 ‘핵심인재에 의존했다가 경영 위기에 처했던 것’이라고 한다. 고액 연봉으로 핵심인재를 데리고 왔지만 생각만큼 성과를 내지 못한 경우, 혹은 기존 조직에 적응하지 못해 해당 사업부를 통째로 문 닫게 해 버린 경우, 내부의 사람만 생각하다보니 밖의 신선한 인재를 영입하지 못하는 경우, 핵심 기술이 외부로 유출된 경우 등 사례는 다양하다. 하지만 이것은 비단 핵심인재들만의 잘못은 아니다. 애초에 그들이 도전할 수 있는 기대치를 주고, 그것을 발휘할 수 있도록 지원하고 기다려주어야 하는데 기업 입장에서는 높은 비용을 들였으니 단기간에 성과를 뽑아내자는 식이다. 그러다 보니 장기적 전망은 돌볼 겨를도 없이 단기 성장에 집중한다. 그 과정에서 부작용이 생기는 건 당연하다.

하지만 직간접적으로 이런 경험을 하고도 CEO나 리더들은 여전히 인재 전쟁에 뛰어들고 있다. 그러나 모든 기업들이 그렇게 인재 확보에 사활을 걸 때, 그 관심을 내부로 집중하고 보통 직원들에게서 잠재력을 이끌어낼 수 있다면 그 기업은 엄청난 경쟁력을 가지게 될 것이다.

이 책은 기업에게는 핵심인재론의 단점에 대한 새로운 대안으로서, 평범한 직원들의 잠재력을 이끌어내는 방법을 제시할 것이다. 또한 그동안 현장에서 발로 뛰며 기업의 비전을 실천해왔지만, 핵심인재의 그늘에 가려 그 가치를 인정받지 못했던 수많은 보통의 직원들에겐 위로와 공감, 그리고 자신감과 희망을 줄 것이다. 저자는 말한다.
“눈에 띄지 않지만 묵묵히 자기 자리에서 열심히 일하는 당신들이 있기에 회사가 100% 굴러간다.”