우리는 이 책에서 어떤 예언을 하려는 것이 아니다. 차세대 엔터테인먼트 산업에서 어떤 기업이 선두에 서게 될지는 아직 알 수 없다. 그러나 우리는 디지털 기술이 엔터테인먼트 산업을 어떻게 바꾸고 있는지에 대해서는 잘 알고 있다. 우리는 지난 10년간 카네기 멜론 대학의 교수로서 엔터테인먼트 산업과 관련한 디지털 기술의 영향에 대해 심도 있는 연구를 진행해왔다. --- p.29

20세기 전반에 걸쳐 지속되어온 이러한 사실을 볼 때, 디지털 또는 정보통신기술의 발전이 엔터테인먼트 산업 시장의 주도권을 이동시키는 유일한 요인이라고 단정하긴 어렵다. 그런데 만약 여러 변화가 복합적으로 발생하면 어떻게 될까? 디지털 기술과 정보통신기술이 동시에 발전하면서 희소성의 원칙을 근본적으로 바꾸고, 결과적으로 시장지배력과 수익구조에도 영향을 미치게 된다면? 이 질문에 대답하기 위해 디지털 기술이 가져온 다음의 변화들을 살펴보자. --- p.31

좀더 놀라운 사실은, 디지털 소비자들은 물리적 제품에 큰 관심이 없을 뿐 아니라 디지털 콘텐츠의 구매가 불가능할 때 매우 변덕스런 반응을 보이기까지 했다는 점이다. 발매 후 첫 20주간 모든 종류의 전자책 판매 수치를 보면, 하드커버보다 출시가 연기되었던 전자책은 하드커버와 동시에 출시된 전자책보다 40%나 낮은 판매량을 보였다. 이는 전자책이 종이책과는 확실히 다르다는 것을 뜻한다. 또한 디지털 콘텐츠를 사려는 소비자들의 경우, 원하는 시점에 디지털 콘텐츠를 구매할 수 없다면 상당수가 미련 없이 구매 의사를 철회하는 듯했다. --- p.62

소수의 몇몇 영화들이 극장과 DVD 시장의 초반 매출의 큰 비중을 차지하는 이유는 무엇일까? 영화 팬들이 원하는 좋은 영화가 정말 몇 개뿐이라서 이런 집중적인 매출 패턴이 나타날 수도 있고, 주변 사람들이 보는 영화를 따라 보기 때문일 수도 있을 것이다. 그러나 이러한 매출 패턴의 상당 부분은 영화 유통 과정에 따른 것으로 볼 수 있다. 영화는 대개 극장에서 먼저 개봉되는데, 상영관 수가 제한되어 있으므로 관객들이 극장에서 접할 수 있는 영화 역시 그 수가 제한된다. 게다가 영화사는 극장 매출을 기반으로 DVD 마케팅에 힘을 쏟기 때문에 앞서 언급한 비대칭적인 매출 패턴이 DVD 발매 초기에 발생하는 것이다. --- p.67

엔터테인먼트 산업과 브리태니커의 이야기는 상당히 유사하다. 이 책의 후반부에서 우리는 엔터테인먼트 산업이 변화의 퍼펙트 스톰에 어떻게 대응했는지 살펴볼 것이다. 가령 롱테일 시장의 등장이나 불법 복제물, 창작자들의 직접 유통, 데이터 분석 기반의 마케팅, 유통 플랫폼의 강력한 권한 같은 이슈들로 인해 엔터테인먼트 기업들 역시 브리태니커와 같은 위협에 직면하게 되었으며, 시장 가치를 창출하는 프로세스나 수익 모델의 변화, 기존 사업과 신규 사업의 균형 같은 문제들도 위험 요소로 꼽힌다. 더 큰 문제는 마케팅이나 고객 데이터 수집을 위해 유통 플랫폼이 중요해지면서 엔터테인먼트 콘텐츠 제작에 있어서도 중요한 역할을 담당하게 되었다는 점이다. --- p.86

중요한 것은, 엔터테인먼트 상품에는 모두가 납득할 만한 분류 기준이 없다는 점이다. 따라서 엔터테인먼트 산업에는 수평적인 제품 차별화가 어울린다. 앞서 프랭크와 쿡이 “뛰어난 재능”을 이야기하고, 맥피가 “더 괜찮은 제품”에 대해 이야기했지만 책이나 영화, 음악에 있어서 어떤 작품이 더 뛰어나고 어떤 작품이 그렇지 않은지 객관적으로 판단을 내리기는 쉽지 않다. --- p.95

결국 스티브 잡스의 말이 맞았다. 불법 복제를 막을 수는 없다. 불법 복제와는 경쟁을 해야 한다. 우리의 연구에 따르면 이 경쟁은 두 종류로 나뉜다. 하나는 소비자로 하여금 합법 콘텐츠를 더 편하게, 더 쉽게, 더 신뢰할 만하게 사용하도록 만드는 것이고, 다른 하나는 불법 콘텐츠를 더 불편하게, 더 어렵게, 더 못 미덥게 사용하도록 만드는 것이다. 이는 콘텐츠 제작자들에게 좋은 소식이 될 수 있다. 만약 불법 복제가 엔터테인먼트 기업이 마주한 유일한 어려움이라면 이런 합법적이고 시장 친화적인 전략은 엔터테인먼트 기업들이 지금껏 고수하고 있는 수익 모델을 향후 수년간 튼튼하게 해줄 것이다. --- p.132

이제 창작자들은 관객이나 소비자들을 만나기 위해 메이저 회사의 도움을 받을 필요가 없어졌다. 스스로 이름을 알린 창작자일수록 메이저 회사들과 계약할때 우위를 점할 수 있게 되었다. 결과적으로 독립 창작자들은 계속해서 독립적인 성향을 유지할 것이고, 영화 제작사나 출판사, 음반 제작사로부터 일괄적으로 제공받던 지원 대신 자신의 목적에 맞는 주문형 서비스를 이용할 것이다. --- p.145

다른 엔터테인먼트 회사에 온라인 콘텐츠 사업의 핵심 기능을 맡기는 것은 어쩌면 위험한 일일 수도 있다. 하지만 HBO의 경우는 그렇지 않았다. HBO와 MLBAM은 서로 다른 영역에서 사업을 진행하고 있었기 때문이다. 그러나 반대의 경우라면 어떻게 될까? 만약 콘텐츠 유통을 담당하던 회사가 콘텐츠를 직접 제작하면서 기존 콘텐츠 제작사들과 경쟁을 벌이게 된다면 그때는 어떤 일이 벌어질까? 이는 가정이 아니라 실제 엔터테인먼트 산업에서 벌어지고 있는 일이다. --- p.173

넷플릭스는 테스트 성격의 파일럿 작품을 만드는 대신 1억 달러를 투자해 2개 시즌 분량을 한꺼번에 제작했다. 물론 당시 업계 관계자들 사이에선 무리한 투자라는 의견이 많았으나, 이미 3천3백만 회원들의 시청 습관과 선호도를 파악한 넷플릭스의 데이터 분석가들은, [하우스 오브 카드]를 좋아할 시청자들이 많을 것으로 자신했다. 넷플릭스의 예측은 적중했고, [하우스 오브 카드]는 크게 성공했다. --- p.178

하지만 앞으로는 아마존을 비롯해 아이튠즈, 넷플릭스, 구글 등 고객 행태를 직접 파악하고 데이터 분석에 기반한 의사 결정을하는 거대 기업들을 중심으로 고객과의 교류가 집중될 것이다. 이들은 고객 데이터를 광범위하게 수집하고, 고객 평생 가치를 측정하고, 마케팅 전략의 효율성을 추적할 수 있으며, 개별 고객의 충성도를 높일 수 있는 프로모션을 펼치는 데 유리하다. 게다가 이들은 콘텐츠 유통에 있어서도 시장 주도권을 높여가고 있으며, 데이터와 플랫폼을 활용해 자신들만의 콘텐츠를 직접 제작하고 있기도 하다.