도전 문화를 육성하는 조직만이 내일을 맞이할 수 있다
아마존, 애플, 삼성의 공통점은 무엇일까? 하나는 세계적인 글로벌 대기업이자 누구나 들어가고 싶어 하는 꿈의 직장이라는 것이다. 그리고 또 하나. 이들은 매년 천문학적인 매출을 올리고 있음에도 불구하고 전문가들에게 썩 좋지 않은 평가를 받고 있다.
애플은 꾸준히 노동력 착취 문제를 지적받고 있으며 삼성은 정경유착을 비롯한 다양한 비리 문제가 있다. 아마존 또한 노동자 억압과 과세 회피 의혹에서 벗어나지 못한다.
이름만 들어도 아는 큰 기업이 어째서 이렇게 엉망일까? 이 책의 저자이자 던킨 브랜드 현직 회장인 나이젤 트래비스에 따르면 수직적이고 억압적인 기업 문화가 조직 전체에 깔려 있기 때문이다. 이런 문화를 뿌리뽑지 않는 이상 이 세 기업의 이미지는 긍정적으로 변하기 힘들 것이다.
현 미국 대통령 도널드 트럼프가 출연했던 미국의 비즈니스 서바이벌 쇼 <어프렌티스>는 부정적인 기업 문화 중 “당신은 해고야” 문화를 단적으로 보여주는 예다. 트럼프는 출연자의 미션 결과가 마음에 들지 않으면 “당신은 해고야”라고 말하며 그 출연자를 탈락시켰다. 이처럼 “당신은 해고야” 문화를 가진 조직은 한 번의 실수도 용납하지 않기 때문에 모두가 실수하지 않으려 노심초사한다. 그래서 언제나 분위기가 굳어 있으며 직원들은 최대한 빠르게 성과를 내야 한다는 압박감 때문에 스트레스에 시달린다. 이런 기업에서 오래 일하고 싶은 사람이 있을까? 아마도 없을 것이다. 그렇다면 이런 부분에 있어 안심이 됨과 동시에 직원들이 스스로 회사를 위해 발전할 마음을 먹게 하는 이상적인 기업 문화가 있을까?

기업의 새로운 도약과 진정한 혁신을 원하는 리더라면
도전 문화가 그 해답이다. 저자가 파파존스 사장 시절(저자는 버거킹 인사 관리 책임자, 파파존스 사장을 거쳐 던킨 브랜드의 ceo겸 던킨도너츠 회장 자리에 올랐다)부터 꾸준히 조직에 도입하고 있는 이 문화는 가장 이상적인 기업 문화라고 할 수 있다.
그렇다면 도전 문화란 무엇인가? 간단히 말해 조직의 현재 상태에 문제가 있다면 언제든 이의를 제기하고 ‘과다한’ 의사소통을 통해 해결책을 이끌어내며 결론적으로 조직 구성원 모두에게 도움이 되는 해답을 찾아내 상황에 맞게 반영하는 것이다. 설명만 보면 크게 어렵지 않다고 생각할 수 있으나, 이를 실제로 조직에 도입하고 스며들도록 하는 데에는 많은 노력이 필요하다. 우리나라의 조직 대부분이 상당히 수직적인 기업 문화를 가지고 있기 때문이다. 다행히 그 해결책 또한 책에 나와있다.
『챌린지컬처』에는 도전 문화를 이용해 이끌어낸 다양한 성공 사례가 담겨 있다. 글로벌 대기업인 던킨 브랜드의 특성상 세계 각국의 예시도 종종 등장하는데, 이 해외 진출 사례 중 SPC와 함께 이뤄낸 한국에서의 성공 사례가 자세하게 언급돼있다. 알다시피 던킨도너츠와 배스킨라빈스 두 브랜드는 모두 우리나라에서 꾸준히 성공을 거두고 있다. 물론 SPC의 경영 관리도 한몫했겠지만, 도전 문화를 체화한 던킨 본사의 다양한 전략 덕분에 더 굳건히 자리매김할 수 있었던 것이다. 도전 문화를 바탕으로 한 발전 방식이 한국에도 먹힌다는 사실과 한국 기업에 도전 문화가 충분히 꽃 필 수 있음을 보여주는 이 사례는 국내 조직에 도전 문화를 도입하고자 하는 이들에게 성공에 대한 확신을 심어줄 것이다.
또한 저자가 소유하고 있는 축구 구단에서 일어난 다양한 사건들을 도전 문화에 관한 예시로 풀어내 해외축구 팬이라면 도전 문화를 배움과 동시에 또 다른 소소한 즐거움을 얻을 수도 있을 것이다.
조직의 발전과 밝은 미래를 원하는 이에게 『챌린지컬처』는 목표에 가장 빨리 도달할 수 있는 지름길을 비춰주는 등불이 돼줄 것이다. 망설이지 말고 책을 집어 들자.


책 속에서
변화의 시대에 도전 문화는 매우 유용한 자산이다. 우리는 끊임없이 변화하는 시대에 살고 있는 것 같다. 도전 문화 안에서 사람들은 현재 상태를 의심하고, 오랫동안 당연히 여겨온 가정들을 뒤집어 보고, 새로운 아이디어와 제안을 평가하고 논해야 한다. 좀 더 나은 정보를 찾아서 현상을 개선하고 진취적인 방법을 찾아야 한다. 그러려면 조직 내에서 구성원들끼리 다양한 방면에서 서로의 의견에 이의를 제기할 수 있어야 한다. 그 상대방은 윗사람일 수도, 아랫사람일 수도 있고 바로 옆의 동료일 수도 있다. 목소리를 크게 내는 일을 두려워해도 안 되고, 상사, 동료, 혹은 그들의 리포트에 반대 의견을 내는 것을 꺼려도 안 된다. 상사가 낸 의견에 반대했다는 이유로 나중에 뒤통수를 맞을 거라고 걱정하는 일이 있어도 안 된다.

도전 문화는 치고받는 싸움을 말하는 것이 아니다. 24시간, 7일 내내 긴장 가득한 서바이벌 게임도 아니다. 도전 문화 속에서 어떻게 행동해야 할지 배우려면 먼저 도전이 무엇이고 언제, 어떻게 도전할지 알아야 한다. 딱 맞는 주제를 뽑아낼 수 있어야 하고, 가장 적정한 시간과 장소를 찾아내야 한다. 또 자신의 주장만 하려고 하지 않고 누군가 도전한다고 몽둥이부터 찾지 않아야 한다.

도전 문화는 하룻밤에 완성되거나 임원들만 설친다고 만들어지는 것이 아니다. 오랜 시간을 들여 모델을 만들고 형태를 잡아서 개발해야 하며 계속 다듬어야 한다. 외부에서 왔고 새로운 회사에 도전 문화를 도입하고 싶은 리더라면 질문부터 던져야 한다. 그러면 두 가지를 얻을 수 있다. 사람들에게 새로운 리더가 원하는 것이 무엇인지 확실한 예시를 보여줄 수 있고, 또 어떤 변화를 만들려 하는지 정보를 전달할 수 있다.