문제는 혁신 자체가 아니라 혁신 다음에 나타나는 모방(imitation)과 어리석음(idiocy)이다. 버핏은 “탐욕과 같은 인간의 기본적인 본성에 관한 한 사람들은 더 똑똑해지지 않았다”고 찰리 로즈에게 경고했다. 버핏의 말이 옳다. 하지만 지난 10년 동안의 어리석음에서 무엇을 배웠는지, 그리고 어떻게 어리석음을 극복할 수 있는지에 대해 우리가 잘 모른다고 추정할 이유도 없다.---p.11

이를 달리 표현하면 최고의 리더들은 뷔자데의 능력을 발휘하고 있는 사람들이다. 우리 모두는 낯선 환경을 보고 있지만 과거에 언제 본 적이 있는 것처럼 느끼는 데자뷔를 경험한 적이 있을 것이다. 뷔자데는 데자뷔의 반대 현상이다. 즉, 친숙한 환경을(수십 년 동안 일해온 분야나 수년 동안 취급했던 제품을) 보면서 마치 처음 보는 것처럼 대하는 것이다. 이런 신선한 시각으로 미래를 보는 독특한 관점을 개발하는 것이다. 당신이 무엇을 보느냐가 어떻게 변하는가를 결정한다. 그렇다면 변화를 추구하는 리더들은 다음과 같은 질문을 할 것이다. 어떻게 해야 처음 보는 것처럼 볼 수 있을까?---p.42

하지만 하이에크의 계획은 회사의 한 가지 브랜드에만 적용된 것이 아니라 회사 전체에 적용됐다. 그의 경쟁력 회복전략은 고액연봉을 받는 컨설턴트와 월가의 거물들이 추천하는 틀에 박힌 충고를 거의 무시했다. 하이에크가 과거와의 단절을 꺼렸기 때문이 아니라 그의 과감한 변화가 과거에 대한 독창적인 이해에 기초했기 때문이었다. 스와치 그룹은 정글처럼 완전히 무질서한 혼란에 빠진 상태였다. 하지만 그는 혼란의 이면에 기술이라는 귀중한 보물과 수백 년 동안의 지혜가 묻혀 있다는 것을 알아차렸다. “우리는 시계 제조 분야에서 수백 년의 경험과 기술을 축적해왔다. 수많은 가족들이 대를 이어 우리 공장에서 일했다. 이들은 시계산업에 대한 타고난 감각을 가지고 있다.”---p.68

커머스뱅크의 리더십 팀은 전통적인 은행들을 벤치마킹하거나 경쟁자들을 벤치마킹하는 접근법을 무시했다. 이들은 커머스뱅크를 시티 그룹이나 뱅크오브아메리카, 또는 웰스파고와 비교해 평가하지 않았다. 대신 스타벅스, 타깃, 베스트바이 같은 거대 유통사들의 영업방식에 주목했다. 커머스뱅크의 창업자인 버논 힐은 나에게 “모든 위대한 기업들은 자신들이 속해 있는 산업을 재편시켰다. 그래서 우리는 멍청한 은행들을 모방하지 않는다. 대신 훌륭한 소매 회사들을 벤치마킹하고 있다”고 말했다. 예를 들어, 커머스뱅크는 토요일과 일요일을 포함해 일주일에 70시간에서 80시간 정도 영업한다. 힐은 “이것은 세상에서 가장 단순한 아이디어다. 하지만 오늘날 은행업계에서는 이단적 영업방식이다”라고 말했다. 은행가들이 나에게 묻는 첫 번째 질문이 “일요일에 직원을 어떻게 근무시키는가?”이다. 나는 “월마트도 일요일에 영업한다. 쇼핑몰 직원들도 일요일에 근무한다. 휴일 근무가 힘들다고 하지만 얼마나 어렵겠는가?”라고 대답했다.---p.94

노블은 “인터폴의 브랜드로 구글처럼 검색이 쉽고 정부 관리들이 믿을 수 있는 데이터베이스를 만들면 어떤 일이 벌어질 것 같나요?”라고 내게 물었다. 이것이 소수의 인원과 제한된 예산으로 인터폴이 이룩한 성과다. 대부분의 회원국들이 국경통제절차의 문제점들에 대해 이상하리만큼 무관심했다. 인터폴은 2002년에 10개국의 협조를 받아 3000개의 데이터베이스를 구축하고 서비스에 들어갔다. 2009년 중반을 기준으로 인터폴의 데이터베이스는 140개 국가 1500만 건으로 증가했다. 2002년에는 출입국을 담당하는 관리들과 경찰들의 인터폴 데이터베이스 검색횟수는 수천 건에 불과했지만 2009년에는 검색횟수가 1억 건을 돌파했다. 북경 올림픽을 앞둔 시점에서 중국 혼자 검색한 횟수가 100만 건에 달했다. 데이터베이스 검색 프로그램의 출발에 부정적이었던 미국은 현재 매달 수백만 건의 검색 서비스를 이용하고 있다.---pp.103~104

지난 15년 동안 이룩한 움프쿠아의 성장은 움프쿠아가 판매하는 금융상품과 거의 관련이 없다. 움프쿠아가 판매하는 금융상품들도 다른 은행과 비슷하기 때문이다. 예금을 받고 신용카드를 발급하고 근저당을 설정하고 기업고객과 부동산금융업체에 신용을 제공하는 등 경쟁 은행들과 비슷한 상품을 판매한다. 움프쿠아와 다른 은행의 차이점은 고객 사이의 상호교감을 차별화하려는 노력이다. 데이비스는 이를 다음과 같이 표현했다. “당신이 누군가를 데리고 와서 눈을 가린 다음 어떤 은행에 보내서 눈가리개를 풀어주면 99퍼센트는 ‘나는 어떤 곳에 있는 한 은행에 있다’고 말한다. 우리는 그들이 눈가리개를 풀었을 때 ‘나는 움프쿠아에 있다’라고 말하기를 바란다. 우리는 고객들이 다른 곳에서 느끼는 것과 비슷한 그런 은행 업무를 경험하기를 원하지 않는다.”---pp.164~165

조금 더 본질적으로 경영 측면에서 볼 때 마가지니루이자는 고객들의 신용위험도를 평가하는 방법, 할부방식을 정하는 방법, 연체대금을 받아내는 방법 등 신용판매와 관련된 모든 방법을 완전히 파악하고 있다고 평가할 수 있다. 「뉴욕타임스「는 마가지니루이자의 성장성과 수익성을 다룬 기사에서 “가장 금리가 높은 국가에서 저렴한 신용을 제공하는 판매방식과 할부판매전략을 통해 마가지니루이자는 남미에서 가장 큰 소비시장인 저소득 계층의 구매력을 높였다. 그리고 고객들에게 매달 백화점으로 직접 나와 할부금을 납부하도록 요구하는 전략과 꾸준히 진행되는 파격 세일을 통해 - 가구, 냉장고 등 가전제품을 최고 70퍼센트까지 할인판매한다 - 신규 구매를 유도했다”고 보도했다. 하버드 경영대학원의 사례연구에 따르면 마가지니루이자 매출의 80퍼센트가 신용판매였고 부도율도 4퍼센트로 브라질 평균의 3분의 1정도에 불과한 것으로 조사됐다._---p.91

다비타의 임직원들은 다른 어떤 기업보다 이런 사실을 잘 알고 있다. 다비타의 핵심 기업문화 중 하나인 “모든 것은 말하고 있다(Everything Speaks)"는 라이시가 말한 내용을 잘 반영하고 있다. 즉, 시설상태, 동료들의 의사소통방식, 개인의 친절한 행동이나 이기적인 행동 등 아주 사소한 문제들에서조차 전체 조직의 건전성에 대한 중대한 신호를 발견할 수 있다는 것이다. 다비타의 기업문화 중 우리가 주목해야 할 또 다른 것은 ”허풍이 아닌 증거로 말하라(No Brag, Just Fact)"이다. 서리와 그의 동료들은 근무환경이 열악한 기업의 상당수가 직원들의 헌신수준을 과장되게 판단한다는 사실을 알아냈다. 다비타가 처한 유일한 문제는 직원들의 환자에 대한 헌신과 그 헌신을 이끌어내는 기업문화가 임시방편적이었던 것에 있다._225쪽

압도적인 통제력을 갖고 있는 외로운 천재(유명한 지휘자)가 일반적인 교향악단의 세계에서 오르페우스 오케스트라는 집단지성의 힘을 확실히 깨닫고 있다. 1970년대 초 이후 오르페우스의 발전은 자유가 권력보다 더 중요하다는 사실을 알려주고 있다. 하지만 집단의 지성을 일깨우는 과정은 리더십이 실재로 어떻게 작용하는지에 대한 보다 철저한 분석과 과거 명령과 통제의 리더십보다 협력에 대한 더 큰 헌심이 필요하다는 사실을 상기시켜주고 있다. 제임스 트라우브는 오르페우스와 오르페우스의 영향력과 관련해 뉴요커에 기고한 글에서 “자유는 비효율적이다. 오르페우스는 2시간짜리 콘서트를 위해 30시간을 준비한다. 다른 오케스트라보다 3배의 시간을 투입하는 것이다. 그리고 오르페우스만의 독특한 소리를 내는 방법과 관련해 단원들의 의견이 일치할 때까지 수많은 고통스러운 노력이 수반된다. (…) 목표에 대한 합의를 이끌어내기 위한 이 같은 과정은 음악의 화음을 맞추는 과정에서도 똑같이 반복된다”라고 말했다.---p.295

발명가이자 기업가인 존 아벨에게 그루니언 호 탐사 프로젝트는 그의 인생에서 가장 오랫동안 지속된 도전이었다. 그의 도전은 다만 그루니언 호 수색 자체에만 있는 것이 아니었다. 프로젝트의 진행 과정과 문제해결 자체가 도전이었다. 그는 자신의 도전을 두고 이렇게 평가했다. “사실 그루니언 호 탐사는 실현 가능성이 거의 없는 것들의 총집합처럼 보였다. 하지만 전문지식을 가진 다양한 사람들이 함께 모여 협력함으로써 불가능한 것이 가능하게 되었다. 불가능을 가능으로 만든 것은 집단의 지성이 아니라 집단의 능력이다. 우리는 호주와 이스라엘에 있는 자원봉사자들의 도움을 받았다. 그리고 그들은 스스로 일하는 방식을 만들어냈다. 그렇다고 이것이 리더십의 부재를 뜻하는 것은 아니다. 오히려 ‘협력의 역설’이라고 생각한다. 리더는 스스로를 드러나지 않도록 숨어있을 수 없다. 리더는 조직원들이 서로 협력해야 하는 이유를 만들어야 하고, 그것이 가능하도록 도와야 한다. 제대로 된 협력의 조건을 조성한다면, 정말 놀라운 일이 일어날 수 있다.---pp.318~319

쓰레드리스의 사례에서 우리가 주목해야 할 것은 무엇인가? 첫 번째는 성공을 위해 기꺼이 많은 일들을 도와주고 싶어 안달 난 협력자들과 열정적인 지지자들로 구성된 공동체가 있다면 더욱 그렇다. 수천 또는 수만 명의 재능 있는 젊은 디자이너들의 창의성에 맞설 수 있는 디자인 팀이 있을까? 게다가 이 디자이너들은 자신의 작품을 스스로 홍보한다. 실제로 이들 가운데 일부는 뛰어난 재능을 바탕으로 자신의 디자인을 여러 차례 제품화해 나름의 지지자들과 열정적인 팬을 확보한 유명인사가 되었다.