무엇이 350년 기업 역사를 만들었는가

세계에서 가장 오래된 가족 기업, 매출 15조 원의 초우량 글로벌 기업,
가족 소유와 기업 상장이라는 상반된 가치를 포용해 호ㆍ불황에 흔들리지 않는 미래의 혁신적 경영 모델을 만든 머크의 힘은 어디에서 오는가.

기업의 교과서, 머크에게 배운다
100대 그룹의 평균 역사가 50년이 채 안 되고 대부분이 가족 소유인 한국 기업이 꼭 살펴봐야 할 지속 성장의 경영 철학, 머크 웨이.
머크 웨이란 세계에서 가장 모범적인 가족 기업으로 알려진 머크의 오랜 철학을 말한다. ‘지속, 변화, 성장’으로 집약되는 머크 웨이야말로 가족 소유와 기업 상장이라는 상반된 가치를 포용해 오늘날 세계 67개국에 거점을 둔 글로벌 기업으로 안착한 핵심 동력이 되었다.

기업은 회사다. 하지만 사람이 만들고, 사람으로 구성된다.
기업가 정신도, 사업도, 인수합병도 사람이 전부다.
사람이 곧 회사인 기업, 머크

한국 머크에서는 사장님을 사장님이라고 부르면 벌금을 낸다. 한 번 잘못 부를 때마다 천원씩 내야한다. 사장님 대신 ‘쾨닉 님’이라고 이름을 불러야 한다. 2010년 4월 한국 머크는 과장, 부장, 이사와 같은 직급을 없앴다. 대신 업무를 명확하게 파악할 수 있는 직무 중심의 영문 명칭을 쓰기로 결정했다. 과장님이 아니라 IT스페셜리스트와 같이 상대방이 무슨 일을 하는지 한 눈에 알아볼 수 있게 한 것이다. 이름을 부를 때는 이름 뒤에 님 자를 붙여 한국적인 존중의 의미도 놓치지 않았다.
머크의 이런 호칭 변화는 어찌 보면 대수롭지 않을 수 있다. 상사나 부하직원을 어떻게 부르든 중요한 건 내용이 아니냐고 말할 수 있다. 하지만 여기에는 머크의 사람에 대한 철학이 짙게 배어 있다.
머크는 3세기 전인,1668년 창업 당시부터 일하는 사람 하나 하나가 자신이 처한 상황을 판단하여 변화시킬 수 있는 문화를 만들었다. 곧 모든 직원들이 각자의 영역 내에서 의사결정권을 갖도록 한 것이다.
단적인 예를 바로 5만개가 넘는 제품에서 찾아볼 수 있다. 머크는 ‘기업가 정신의 퇴보’를 극도로 두려워한다. 기업가 정신이 없다면, 회사는 물론 직원 개개인의 삶도 쇠퇴한다고 생각하기 때문이다. 그래서 머크의 직원들에게는 현재 상황을 스스로 해석하고 판단하여 실행할 수 있도록 기업가 정신이 필수적이다. 5만개가 넘는 제품 하나하나는 바로 창업자와 직원들의 자발적인 기업가정신을 통해 탄생할 수 있었다. 머크의 구성원 모두가 소비자의 필요를 읽고, 능동적으로 제품의 확장에 개입했기 때문에 가능했던 것이다.
듀폰은 나일론, 바이엘은 아스피린, 엑손이나 쉐브론은 석유라는 대표 제품이 바로 떠오르지만, 머크에는 그런 압도적인 제품이 없다. 대신 머크는 5만개가 넘는 제품을 유기적으로 조합하고, 발전시켜 시장의 수요에 발빠르게 대응한다. 머크가 제약과 화학 분야에서 글로벌 기업으로 괄목할만한 성장세를 꾸준하게 이어가는 힘이 바로 여기에서 나왔다고 할 수 있다.
또한 현재의 부족함을 솔직하게 인정하고, 외부의 이질적인 DNA를 적극적으로 수용하여 정체되기 쉬운 기업 문화와 전략을 항상 긴장된 상태로 만드는 것 또한 머크의 특기 중 하나다. 사람을 중심으로 사업을 확장하고 지속가능성을 유지토록하는 전략이 바로 오늘날의 머크를 만든 원동력이라 할 수 있다.

단기 이익과 사업의 지속가능성, 두 마리 토끼를 잡아라
머크는 양손잡이 회사

머크는 상반된 가치들이 서로 상생하는 양손잡이 회사다. 전혀 어울릴 것 같지 않은 모습들이 서로 조화롭게 자리 잡고 새로운 가치를 만들어낸다. 돈의 주인이 수시로 바뀌는 주식회사의 외양을 하고 있지만, 실제로는 창업주 가문의 영향력과 책임이 절대적인 가족기업 구조를 취하고 있다. 제약과 화학이라는 비슷한 듯 보이지만 서로 다른 두 개의 사업을 성공적으로 추진한다. 선택과 집중을 하면서도, 양손에 들고 있는 두 가치를 보기 좋게 가져간다.

특히 사람과 관련해서는 놀라울 정도의 유연성과 극도의 보수성을 현명하게 조화시킨다. 5만종이 넘는 제품과 전세계를 상대로 한 유통과 물류는 가족 경영으로는 도저히 커버할 수 없다. 풍부한 경험과 지식, 다양한 노하우와 네트워크를 가진 사람이 참여하지 않으면 이런 복잡한 비즈니스는 도저히 꾸려나갈 수 없다. 머크 지배구조의 놀라움은 여기에서 시작된다. 외부 전문경영인을 적극적으로 받아들여 그들의 전문성이 충분히 발휘되도록 최대한 자율권을 존중하지만, 단기 이익에 치중할 수 있는 전문 경영인의 약점을 머크는 가족경영의 틀로서 보완한다. 머크 가족에게는 단기 이익 만큼이나 사업의 지속가능성이 중요하기 때문이다. 이런 이율배반적인 두 가치를 조율하려는 노력과 고민들이 머크의 사업과 구조에 충분히 녹아있다. 바로 균형잡힌 이중성이 머크의 DNA에 깊숙이 내재되어 있는 것이다.

강한 자가 살아남는 게 아니라, 살아남는 자가 강하다라는 말을
몸소 증언하는 기업이 바로 머크다.

맥킨지 조사에 따르면 2005년 기준, 기업의 평균 수명은 15년이다. 머크의 기업역사는 350년. 분명 머크에는 다른 기업에는 없는 뭔가가 있다.
사업은 사이클이다. 위로 올라갈 때가 있으면 아래로 내려오기도 한다. 이때 위기를 돌파할 수 있는 힘은 바로 사람에게서 나온다. 성과를 내는 것도 사람이고, 위기를 극복하는 것도 사람이다. 머크는 350년의 역사 동안 수도 없는 어려움을 겪었다. 2차대전 중에는 본사와 공장이 폭격으로 80%이상 파괴되기도 했다. 그럴 때마다 머크는 다시 일어났고, 그 힘은 직원들에게서 나왔다. 위기에 강한 직원들이 회사를 살린 것이다.
머크의 사람에 대한 관심은 회사 내로 국한되지 않는다. ‘기업과 사회는 둘이 아니다’라는 창업자와 후손들의 생각은 지난 3세기동안 머크의 정신에 깊숙이 뿌리박혀 있다. 단순히 기업의 사회적 책임을 넘어, 공동의 가치를 지역사회와 함께 발전시켜나간다. 머크의 재능과 노력을 공동체와 나누는 활동은 머크가 진출한 전세계 67개국에서 꽃을 피우고 있다.

한국기업에게 머크는 눈여겨볼만한 선진사례다. 머크가 가족경영이라는 한계를 어떻게 창조적으로 파괴했는지, 옳다고 생각되는 가치들을 놓지않고 집요하게 붙들면서도 놀라운 성과와 탁월한 지속성장을 거듭할 수 있었는지는 충분히 연구해볼만하다. ‘사람이 곧 회사다’라는 정신을 항상 잊지 않으면서, 양립할 수 없는 두 가치를 진화를 통해 내재화했던 머크의 역사는 살아있는 혁신 교과서로 부족함이 없다.
눈밝은 독자들이라면 이 책에서 구체적으로 제시되고 있는 머크의 노력과 고민을 통해 한국 기업의 체질 개선과 기업가 정신 회복 방안이 발견할 수 있을 것이다. 또한 기업전략을 고민하는 비즈니스맨들은 머크의 사례를 통해 사람과 혁신, 지배구조에 대한 도발적인 문제의식과 진심어린 해답을 발견할 수 있을 것이다.