적당한 선택, 갈등이 없는 선택, 그래서 누구도 만족할 수 없는
선택 대신 최고의 결정을 내리고 싶다면!
문제의 핵심에 집중해 양자택일 그 이상의 결과를 얻어내는 리더의 사고법《생각에 관한 생각》, 《넛지》의 행동경제학을 비즈니스에 적용하다

절충과 타협이 빚어낸 ‘평범한 결정’은
리더의 잘못이 아니다
조직에서 결정은 어떻게 이루어질까? 리더는 회사와 부서의 미래를 위해 중요한 결정을 내려야 한다. 결정을 내리기 위해 리더는 상황을 해결해줄 것으로 보이는 ‘중요한’ 데이터를 수집해 판단한다. 그리고 그를 기반으로 판단에 도움이 되는 증거를 찾아 모은다. 판단에 어긋나는 데이터는 배제한다. 그 이유는 간단하다. 조직은 리더가 최대한 빨리, 정확하게 답을 제시하길 바라기 때문이다. 판단을 수정할 여지는 거의 없다. 리더를 따르는 구성원들은 리더가 내놓은 판단을 완전히 거스르지 않는 선에서 동의한다. 이렇게 절충과 타협이 만들어낸 ‘평범한’ 결정은 대부분의 조직에서 일어난다.

이것은 리더의 독선이나 무능력 때문에 빚어지는 일이 아니다. 우리는 학교에서 하나의 정답만을 찾을 것을 교육받는다. “이게 정답이야. 딴 건 필요 없어!” 그때부터 가치 판단은 한쪽으로 치우치고, 이렇게 형성된 편향이 합리적이고 객관적인 판단을 방해하는 것이다. 게다가 세상은 너무나도 복잡해서 우리는 모든 정보를 받아들일 수 없다. 그 완충 장치로 우리의 의식은 수많은 정보를 걸러내 ‘단순한’ 형태로 만든다. 거대한 땅을 이해하기 위해 땅을 지도로 만들어 이해하는 것이다. 그리고 이렇게 단순화한 사실이 대부분 판단의 근간이 된다. 여기에서 오류가 시작된다. 지도는 땅이 아니기 때문이다.

양자택일의 딜레마를 해결하는 방법
“우리 내면에 잠든 다섯 살 아이를 깨워라”
물론 땅을 지도로 이해하지 않아도 되는 시기가 있었다. 다섯 살 무렵부터 초등학생 때까지다. 이 시기에는 한쪽으로 치우치지 않은 판단을 내리고, 새로운 답을 만들어낼 수 있다는 확신이 가득했다. 대립하는 선택지에서 필요한 요소들을 추려내 새로운 답을 찾는 창조적 여정인 ‘통합적 사고’를 자연스럽게 해냈던 것이다. 답이 하나뿐이라는 편견에 사로잡혀 장고 끝에 악수를 두는 리더에게 당장 필요한 사고법이 바로 이것이다.

통합적 사고를 창조한 비즈니스 사상가인 로저 마틴은 P&G의 전 회장 A.G 래플리, 포시즌스호텔의 설립자 이저도어 샤프, 레드햇의 전 CEO 밥 영 등 서로 다른 환경에서 서로 다른 방식으로 조직을 성공적으로 이끈 리더들이 ‘힘든 과제’를 해결하기 위해 통합적 사고를 활용했다는 점을 발견했다. 여기서 힘든 과제란 양자택일의 딜레마, 즉 문제에 대한 완전한 해결책이 되지 못하는 두 가지 선택지 중 하나를 골라야 하는 상황을 말한다.

레고의 CEO인 예르겐 비 크누스토르프 역시 통합적 사고를 활용해 문제를 해결했다. 그는 [레고 무비] 속편 제작을 위해 감독과 스태프를 직접 고용해 자체 제작을 할 것인지, 할리우드 제작사에 제작 전반을 일임할 것인지를 두고 고민했다. 오랜 브랜드 가치를 지키는 것과 흥행을 선택해야 하는 갈림길에서 그는 선택지를 과감하게 통합했다. 할리우드 제작사와 레고 마니아인 ‘마스터 빌더’를 만나게 해 제작자들이 레고의 브랜드를 스스로 이해하고 사랑에 빠지게 만든 것이다. 덕분에 영화는 4억 5,000만 달러의 매출을 기록하며 대흥행을 거두었고, 레고는 브랜드 가치도 지킬 수 있었다.

‘이해 → 검토 → 모색 → 평가’
두 가지 답에서 해결책을 찾아라
크누스토르프와 같이 통합적 사고를 하기 위해 필요한 선택지는 단 두 가지면 충분하다. 두 가지 선택지가 가지고 있는 요소만 분석해도 문제 해결을 위한 초석이 세워지기 때문이다. 그러나 조직은 종종 “상자 밖에서 생각하라(Think outside the Box)”고 말한다. 비즈니스의 위험과 성공의 어려움을 생각해본다면 이런 조언은 큰 의미가 없다. 열 가지 선택지를 고려했다고 생각해 보라. 선택지의 장단점을 파악하는 일과, 선택 그 자체에 압도돼 원하는 결정으로 나아갈 수가 없게 된다. 두 가지 선택지로는 가장 효율적으로 사고의 통합을 이룰 수 있다. 통합 과정은 ‘선택지의 이해 → 검토 → 모색 → 평가’의 4단계로 이뤄진다. 이 과정에서 각각의 선택지가 가진 장점과 문제를 해결하는 데 도움이 되는 요소들을 더 정확하게 파악할 수 있다. 한마디로, 통합적 사고 과정은 어설픈 답이 아니라, 해결해야 할 문제의 진짜 ‘핵심’을 찾아내게 한다. 일단 핵심을 발견하고 나면, 그 핵심이 추구하는 바에 따라 선택지들은 일사분란하게 통합되고 새로운 해결책을 찾을 수 있게 된다.

가령 토론토 영화제의 집행위원인 피어스 핸들링은 영화제의 흥행을 꾀하기 위해 토론토 영화제와 칸 영화제를 각각 선택지로 놓고 면밀하게 분석했다. 그 결과, 그들에게 필요한 핵심 요소가 ‘뜨거운 관심’이라는 것을 찾아냈다. 그리고 토론토 영화제가 가진 요소를 검토해 지리적으로 토론토만큼 다양한 관객의 취향을 읽어낼 수 있는 곳은 없다는 결론을 내리고, 영화제의 컨셉을 ‘흥행 예측의 리트머스 시험지’로 방향을 잡았다. 이후 토론토영화제는 관객 투표로 결정되는 관객상에 집중해 [라라랜드], [슬럼독 밀리어네어], [킹스 스피치]와 같은 영화의 흥행을 예측하며 세계적인 영화제로 우뚝 서게 되었다.

더 나은 답은 반드시 있다!
리더의 결정, 최종 목표를 일깨워라
저자인 로저 마틴과 제니퍼 리엘은 토론토대학교 로트먼경영대학원에서의 10년간의 연구 결과를 토대로 통합적 사고를 현실 비즈니스 세계에 적용할 수 있는 방법을 찾았다. 이번 책에서 그들에게 가장 중요한 과제는 누구나, 어떤 상황에서든 통합적 사고를 적용할 수 있도록 만드는 것이었다. 그래서 1부에서는 통합적 사고를 이해하고 개괄할 수 있도록 이론을 정리하고, 2부에는 실천에 필요한 방법을 담았다. 특히 사례를 사고의 단계별로 제시하는 2부에는 템플릿, ‘생각해 보기’라는 과제가 곁들여져 편향과 단순화로 굳어버린 두뇌를 말랑말랑하게 풀어준다.

이처럼 누구나 익힐 수 있는 사고법이지만 이 사고법을 활용하기 위해 가장 중요한 것은 바로 ‘태도’다. 마틴의 연구원은 말한다. “CEO가 CEO에게만 조언을 구하면 기업의 성과는 오히려 악화되는 경향이 있습니다.” 리더는 자신과 경력과 인맥이 비슷하거나 직종이 동일한 사람들의 조언에 지나치게 집착한다. 출신과 배경이 비슷한 사람들은 보다 수월하게 합의에 이르고, 객관적 판단 없이도 반대 의견을 억압하기 때문이다. 잭 웰치 역시 이 주장에 힘을 싣는다. “동의와 찬성만 하는 이들과는 함께 앉아 있기 싫습니다. 그건 시간을 가장 낭비하는 방법입니다.” 우리는 사람들이 저마다 세상을 다르게 보고 있다는 사실을 다시금 받아들여야 한다. 그리고 다양한 관점을 통해 단순화와 편향을 꾸준히 개선해나가야 한다는 것을 깨달아야 한다. 세상은 계속해서 개선해나갈 기회로 가득하다. 이를 위해서는 더 나은 답이 반드시 있다는 열려 있는 생각이 필요하다. 결국 리더의 최종 목표는 무엇이 답인지 고르는 것이 아니라, 더 나은 답을 창조하는 것이기 때문이다.