포기하지 말고 끝까지 열심히 하면 된다는 승자들의 말에 더 이상 속지 마라!
일이 제대로 돌아가지 않을 때, 무언가 조직의 발목을 잡고 있는 것 같을 때, 플랜 A부터 의심하라!

2012년 삼성경제연구소가 선택한 《바로잉》의 저자, 데이비드 코드 머레이 최신작

생명체를 둘러싼 환경은 끊임없이 변하고, 변화에 적응하지 못하는 생명체는 도태된다. 이를 본능적으로 알고 있는 생명체들은 생존하기 위해 여러 가지 적응과 진화를 거듭해왔다. 예를 들어 산업혁명 이후 영국의 몇몇 지역에서는 회색 나방 수가 감소하고 검은 나방 수가 급격히 증가했다. 100년도 안 되는 짧은 기간 동안 검은 나방은 지역에 따라 많게는 90퍼센트나 급증했다. 산업화로 인한 공기오염으로 나무에 이끼가 자라지 않으면서, 회색 나방이 오히려 눈에 잘 띄어 포식자에게 잡아먹히기 쉬워진 탓이었다. 이는 새로운 문제에 생물이 어떻게 적응하는가를 보여주는 놀라운 사례다. 회색 나방은 변화에 민감하고 신속하게 적응했다.

‘적응’과 ‘진화’는 비단 진화생물학에만 적용되는 개념이 아니다. 급변하는 세상에 적응하지 못해 퇴화하고 소멸하는 것은 국가와 기업도 마찬가지다. 한때 아메리카 신대륙을 발견하고 유럽의 해상권을 장악했던 스페인은 종교개혁, 계몽주의가 태동하고 있던 유럽 대륙의 급격한 근대적 변화를 외면한 채 낡은 봉건제를 고수해 몰락을 자초했다. 또 1등 기업이었던 제너럴모터스, 블록버스터 비디오, 닌텐도 모두 성공이 불러온 자만과 편견에 빠져 고객의 새로운 요구와 경쟁자들의 등장에 대응하지 못했다. 이들은 이미 성공을 맛본 ‘플랜 A’만 엄격하게 고수했을 뿐 변화하는 시장에 적극적으로 대응하지도 스스로 진화하기 위해 노력하지도 않았다. 그들은 줄곧 “계획은 무조건 밀어붙여야 한다.” “포기나 수정은 곧 패배를 의미한다.” “변화의 바람 속에서도 여전히 우리를 위한 시장은 존재한다.” “문제는 시스템이 아니라 사람이다.”라고 믿었다. 하지만 이것은 절대적인 ‘경쟁우위’를 누가 먼저 차지하느냐에 기업의 사활이 달렸던 1980년대에나 통할 시대에 뒤떨어진 생각일 뿐이었다. 변동성, 불확실성이 커지고 있는 21세기에 그들을 기다리고 있는 것은 위기와 몰락밖에 없었다.

그렇다면 지금 기업에 가장 필요한 것은 무엇일까? 단지 위기감을 느끼고 변화를 결심하는 것만으로는 부족하다. 코드 컨설팅 그룹 CEO로 GE에너지, 클로록스를 비롯한 미국의 수많은 기업에 창의적 전략과 혁신 방법론을 조언하며 경영계의 변화를 이끄는 신진 경영사상가 데이비드 코드 머레이는 《승자의 편견(생각연구소 刊)》(원제 : Plan B)에서 “지속가능한 경쟁우위란 더 이상 존재하지 않는다”고 주장한다. 변화에 맞게 경영 계획을 실시간으로 수정해야만 생존 및 성장의 기회를 잡을 수 있다는 것. 그러면서 과거와는 비교할 수 없을 만큼 속도와 내용 면에서 급격하게 바뀌고 있는 비즈니스 환경에 재빨리 적응하기 위한 11가지 원칙을 제안한다. 특히 페이스북, 애플, IBM, 인텔이 시장의 강자가 된 이유는 획기적인 아이디어와 디자인 때문이 아니라 소비자들이 원하는 미세한 변화를 감지해 서비스와 제품에 실시간으로 반영했기 때문이라고 주장한다. 두 기업에도 훌륭한 플랜 A가 있었지만 상황에 맞게 언제든 계획을 수정하고 대처했다는 것이다.

책은 20년간의 전략 컨설팅, 벤처기업 경영 경험을 토대로 리더들이 위기, 변화에 대한 경각심을 심각하게 느끼고 있지만 그 다음을 어떻게 준비할 것인지에 대해서는 관심이 부족하다는 점을 지적한다. 그리고 심리학 실험 결과를 인용해 인간이 잘못된 판단을 내리고, 편견에서 벗어나지 못하는 이유 등 인식의 한계를 밝혀 성공이 가져오는 자만과 편견을 깨뜨려야 한다고 말한다. 또한 폴라로이드, 소니 등 한때 시장의 강자였다가 힘없이 사라진 기업과 인텔, 페이스북 같이 변화와 적응을 거듭해 누구도 넘볼 수 없는 시장을 만들어낸 기업의 사례, 2차 세계대전의 결정적 국면 변화를 가져온 노르망디 상륙작전, 미국과 소련의 불꽃 튀는 우주선 개발경쟁 사례 등 기업사와 전쟁사를 넘나들며 변화에 대처하는 ‘적응’의 중요성을 역설한다.

이 책을 감수한 국민대학교 경영학부 김도현 교수는 “전통적인 전략수립 방법에는 약점이 존재한다. 우선 전략수립 과정이 조직의 상층부에서 이루어져 아래로 전달된다는 과정의 문제가 있다. 인간 이성의 한계로 인해 어떤 정교한 방법론으로도 모든 환경 변화를 예측할 수 없다는 것과 수립한 목표가 자주 바뀔 수 있다는 것도 약점이다”라고 지적한다. 김 교수는 이처럼 많은 문제점을 내포하고 있음에도 기업들이 여전히 ‘경쟁우위’ 같은 전통적인 방법을 이용하고 있는 이유는 이를 대체할 ‘새로운’ 방법이 아직 확고하게 자리 잡지 못했기 때문이라고 설명한다. 또한 게리 하멜 같은 학자는 전통적인 전략수립 방법을 포기하고 조직 내에 창의적인 무질서를 불어넣어 그 안에서 새로운 전략이 창발하도록 만들어야 한다고 말하지만 이는 매우 파격적이고 급진적인 주장이라 많은 경영자가 시도조차 두려워하고 있다고 분석한다. 이러한 점에서 《승자의 편견》은 전통적인 전략수립 과정을 토대로 만든 초기 계획(플랜 A)의 가치를 인정하면서 플랜 A의 한계를 직시할 것을 역설해 중립적이면서도 현실적인 대안을 제시하는 책이라고 평가한다. 특히 “변화가 필요한 순간에 플랜 A를 고집하지 않고 자연스럽게 플랜 B로 넘어가는 적응력이 새로운 기회를 가져다 줄 것”이라고 강조한다.

《승자의 편견》은 변화에 실시간으로 대응함으로써 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 실패한 전략을 완전히 폐기하고 다시 만드는 과정에 드는 시간과 비용을 줄일 수 있다는 것이라고 말한다. 플랜 A를 고집하지 않고 상황에 맞게 수정할 수 있는 유연함이 경영 효율성을 높일 수 있다는 것이다. 또한 책은 그동안 누구도 지적하지 않았던 승자의 편견을 철저히 분석, 대부분의 조직이나 리더가 가지고 있는 사고의 경직성과 잘못된 확신을 깨뜨렸을 때 언제든 다시 일어나 승리할 수 있다는 통찰력을 제공한다.

적응할 것인가? 사라질 것인가? 변화가 필요한 순간, 가장 자연스럽게 목표를 갈아탈 수 있는 ‘적응 관리법’ 제시
플랜 A를 끝까지 지키겠다는 고집을 버리고 플랜 B로 진화해야 길 보여

저자는 성공이 플랜 B에 있다는 사실을 강조한다. 그러면서 비즈니스 환경 변화에 맞춰 실시간으로 계획을 수정해 기업을 번성하게 만드는 ‘적응 관리(adaptive management)’ 개념을 도입해 플랜 B 준비 방법을 제안한다. 예측에 대한 과신을 버리고 결과를 끊임없이 관찰?평가하고 최악의 상황을 가정하고, 예기치 못한 상황을 인지하면서 계획을 조정하는 방법을 체득할 것을 강조한다. 플랜 B는 본래의 계획인 플랜 A에서 파생돼 진화한 것으로 전략적 계획과 전술적 실행의 조화를 통해 만들 수 있다. 저자는 언제든 계획을 수정하기 위해서는 제대로 된 플랜 A부터 만들 것을 주문한다. 그래야 원래 의도를 해치지 않는 새로운 조정안을 세울 수 있기 때문이다.

계획에 대해 생각하고 행동하는 방식이 바뀌면 비즈니스의 결과가 바뀐다. 많은 기업이 변화를 예측하기 위해 최선을 다하지만 예측은 실제와 전혀 다르다. 특히 비즈니스는 다양한 경쟁자와 고객이 서로 측정할 수 없는 방식으로 상호작용하는 혼란스러운 환경에서 운영된다. 그렇기 때문에 미래를 정확하게 대비하는 것은 불가능하다. 적응 관리가 중요한 이유는 바로 여기에 있다. 적응 관리는 실시간으로 계획을 수정하는 데 필요한 통찰력과 혜안을 갖게 한다. 찰스 다윈은 “인간이 생존할 수 있었던 것은 가장 강한 종이어서도, 가장 똑똑한 종이어서도 아니다. 변화에 가장 잘 적응하는 종이었기에 살아남을 수 있었다”고 말했다. 생물계뿐이 아니라 비즈니스에서도 최우선 과제는 적응이다. 살아남기 위해, 계속 성장하기 위해 적응을 비즈니스 모델에 적용하는 방법을 터득해야 한다.

비즈니스 모델을 A에서 B로 진화시키는 데는 크게 두 가지 방법이 있다. 하나는 초기 목표를 바꾸는 ‘전략적 진화’이고 다른 하나는 초기 목표는 그대로 두고 전술적인 방법을 바꾸는 ‘전술적 진화’다. 두 방법의 구체적인 사례는 다음과 같다.

#전략적 진화_컴퓨터의 뇌를 장악한 인텔

전략적 진화는 새로운 문제를 해결하기 위해 전략을 바꾸고 기존의 전술을 사용하는 것이다. 1980년대 메모리칩 시장을 장악하고 있던 인텔은 저렴하고 품질이 우수한 일본제 메모리칩의 등장으로 위기를 맞았다. 이를 타개하기 위해 누군가는 기계를 바꾸고 일본처럼 최첨단 공장을 세워 가격과 품질로 정면승부하자고 했다. 또 누군가는 특수한 곳에 사용하도록 고안한 ‘특수 용도’ 메모리칩을 개발하자고 주장했다. 그러던 중 인텔에서 메모리칩을 구매하던 일본의 어느 계산기 업체가 인텔에 신형 전자계산기용 칩(마이크로프로세서)을 주문했다. 메모리칩과 달리 마이크로프로세서는 박리다매 상품이 아니었다. 마이크로프로세서의 핵심은 디자인, 특별 주문 제작, 영업, 마케팅이었고 적은 양을 생산해 높은 이윤을 남기는 상품이었다.

몰락의 기로에 선 인텔은 과감히 메모리칩 비즈니스를 버리고 마이크로프로세서 비즈니스에 뛰어들기로 결정했다. 당장은 메모리칩처럼 이윤이 많이 남지 않았지만 인텔은 과감히 마이크로프로세서에 몰두했고 기존의 메모리칩 고객에게 공급했다. 기존의 생산 시설과 설계능력을 활용해 새로운 문제 해결에 매달린 것이다. 다행히 IBM PC의 인기가 급속히 치솟으면서 컴퓨터 시장은 호황을 맞았고 모든 개인용 컴퓨터에는 인텔의 프로세서가 장착되었다. 인텔은 4비트, 8비트, 16비트 등 매년 새로운 프로세서를 개발했고 컴퓨터 제조사들에게 보다 강한 컴퓨터 처리 능력을 제공해 수요를 이끌었다. 이 새로운 전략 덕분에 인텔의 주가는 높이 치솟았고 그 나머지 이야기는 역사가 되었다.

#전술적 진화_50년간 저렴한 상품 공급에 집중한 월마트

전술적 진화는 초기 목표를 달성하기 위해 기존의 전술을 개선하고 새로운 전술을 만드는 것이다. 미국 최대의 할인매장인 월마트는 특정 문제를 해결하는 데 초점을 두고 꾸준히 성장했다. 즉, 언제나 제품을 저가에 판매하겠다는 고객과의 약속을 지키기 위해 새롭고 창의적인 방식을 찾으며 진화했다. 월마트는 운영비용 최소화, 최저가 납품, 상점 매니저에게 손익의 책임을 일임하는 기본 세 가지 전술을 기초로 저가 전략을 실행하는 데 집중했다. 그 일환으로 땅값이 싼 지역에 본사를 두고 직원들이 사용하는 사무용품을 최소화했으며 신제품 입고를 늘리기보다는 다른 할인점에서 판매하지 않는 상품을 아주 저렴하게 파는 세부 전술을 실행했다.

이외에도 운영비용을 절감하기 위해 물건을 창고에 저장하지 않고 곧바로 점포에 보내는 ‘크로스도킹’ 시스템을 도입했다. 그렇다고 월마트가 기반 시설에 투자하지 않았다는 말은 아니다. 월마트는 정교한 물류용 소프트웨어와 물류 전문가를 고용하는 데 수억 달러를 투자했다. 특히 각 상점, 본사, 주요 납품업체와 소통하기 위해 위성 시스템 투자에 집중했는데, 이 시스템을 통해 납품업체는 월마트 시스템을 들여다보면서 재고가 얼마나 남았는지, 제품을 얼마나 보충해야 하는지 예측할 수 있었다. 이 덕분에 월마트는 다른 할인점에 비해 네 배나 빠른 속도로 상품 진열대를 채울 수 있었고, 저가 제품 공급과 빠른 회전율 유지 정책은 월마트 성장의 일등공신이 되었다.

월마트의 초기 전략은 전술적 변화를 거듭하면서 50년간 계속 유지되고 있다. 2000년대 들어 경기가 위축되면서 다른 할인점들은 걷잡을 수 없는 침체의 늪에 빠졌지만 월마트는 세부 전술을 수정하면서 계속 선전하고 있다. 월마트는 지금도 진열대에 있는 제품의 가격을 끊임없이 경쟁 업체와 비교하면서 가격을 낮추기 위한 전술을 개발하는 데 힘쓰고 있다. 이것이 바로 월마트를 50년 이상 이끌어가고 있는 힘이다.

인텔과 월마트의 사례는 전략과 전술을 상황에 맞게 변화시키는 적응 과정을 통해 비즈니스를 성공적으로 이끌어갈 수 있다는 사실을 보여준다. 기존 자원을 새로운 전략에 맞춰 유동적으로 활용하고 명확한 목표를 실행할 수 있도록 전술을 수시로 수정한다면 비즈니스의 결과는 달라질 것이다. 전략이 앞으로 해야 할 일이라면 전술은 그 일을 해결하는 방법에 관한 것이다. 전술 없는 전략은 말뿐인 계획 혹은 파워포인트 발표 자료에 지나지 않는다. 전략 없는 전술은 목적지를 잃고 헤매는 위태로운 난파선에 불과하다. 그런데도 대부분의 기업은 전략과 전술의 관계를 공고히 다질 장치를 마련하지 않는다. 이들은 전략적 과정과 전술적 과정을 별개로 생각하기 때문에 정해진 의도에 맞게 진행되지 않는 비즈니스 모델을 만들고 만다.

몸에 맞는 옷을 버리고 익숙하지 않은 새 옷을 입기는 쉽지 않다. 현재 진행하고 있는 계획이 틀렸다는 사실을, 패배할 것이라는 예측을 인정하는 것은 더욱 어렵다. 하지만 지금의 경영자들이 경계해야 할 것은 바로 이것이다. 경영자가 더욱 성숙한 자세로 비즈니스 모델의 진화를 이해해야 한다. 적응 관리는 일이 돌아가고 있을 때 전력을 기울여야 한다는 사실을 알려준다. 일이 제대로 돌아가지 않을 때, 점차 침체되고 있을 때 우리는 자문해봐야 한다. 왜 그럴까? 전술 자체가 수명을 다한 것은 아닐까? 다른 이유가 있는 걸까? 전략에 문제가 있는 걸까? 적응 관리의 핵심은 이런 질문을 던지고 대답하는 과정에 있다.