다른 나라 기업의 출신들과 이야기를 하다 보면 우리의 회의 문화와 보고 문화, 끼리끼리 문화, 상급자 우선 문화, 소통 방식, 리더들의 보수 성향 때문에 글로벌 기업으로 성장하는 데 한계가 있다고 한다. 글로벌 시장이 이미 열려 있는데, 우리가 기존에 해왔던 방식들이 우리의 발목을 잡고 있다는 말이다. 우리에게 부족한 오픈 마인드가 글로벌 시장을 놓치게 만드는 장애물이 되고 있다는 것이다. --- p.7 「이 책을 쓴 이유 」 중에서

‘영어 대신 한국어는 대체어가 될 수 없는가’라고 생각할 수 있지만 다양한 국가적 배경을 가진 사람들이 대부분 구사하고 있는 언어가 영어라는 측면에서, 또 글로벌 조직문화를 완성하는 측면에서 영어가 가장 빠른 공통 언어로서의 기능을 하는 것도 틀림없어 보인다. 외국인들과 교류하지 않고 한국인들끼리도 잘 하는데……. 라고 생각할 수도 있으나 어차피 우리는 글로벌 시장으로 나아가야 한다는 면에서 우리보다 각국의 시장을 잘 알고 있는 현지인들의 의견을 듣지 않을 수 없다. --- p.8 「왜 영어를 사용했는가?」 중에서

조직문화가 좋다는 것은 내외부의 이해 당사자 즉, 직원을 포함하여 그 기업에 관련된 사람들 모두에게 긍정적인 요소가 되기도 하고, 부정적인 요소가 되기도 하기 때문이다. 예를 들어 기업의 고객 서비스에 실망한 고객은 그 기업의 한 직원만 그렇다고 생각하는 것이 아니라, 그 기업 전체의 서비스 문화 수준이 낮다고 생각할 수도 있다. 또 직원들의 업무 몰입 수준이나 조직 만족도는 모두 특정 기업의 문화가 직원들에게 좋고 나쁨으로 충분히 느껴질 수 있음을 나타내기도 한다. 조직의 성장·매출·비즈니스뿐만 아니라 조직 내부 구성원 스스로가 상사에 대해, 스스로의 집단행동에 대해, 그리고 스스로가 조직원들의 인식에 대해 은연중에 느끼는 부분 모두가 평가의 대상, 즉 문화가 된다. --- p.10 「조직문화란 무엇인가?」 중에서

조직 내 리더들이 범하기 쉬운 실수 중 하나는 조직 전체의 입장을 감안하지 않는다는 것이다. 자신이 속한 팀, 자신이 속한 부서, 그리고 자신이 속한 본부의 이익과 관심에 함몰되거나 심지어 자신의 이익에 집중하게 된다는 것이다. 하지만 기업 내 임직원의 존재 이유는 조직 전체의 이익을 극대화하는 데 있기 때문에 조직 전체의 입장을 감안하려는 노력을 하지 않는 것은 어떤 의미에서는 조직 효과성 파괴에 가깝다. 물론 조직 내 시스템이 어떻게 작동하고 있는가에 따라 개인이 할 수 있는 범위는 극히 제한될 수밖에 없다. 하지만 제한된 범위를 넘어 조직 전체의 입장과 관심을 따라 움직여야 하는 것이 리더의 바람직한 태도임에도 틀림이 없다. 이에 반하는 욕구를 떨쳐 버릴 수 있을 때 조직문화와 리더십은 보다 건강해지고, 조직은 보다 큰 성공을 거둘 수 있다.