독창적인 작풍을 가진 소설가일지라도 습작 시절에는 다른 작가를 모방할 수밖에 없다. 모방하면서 여러 가지 시행착오를 거듭하는 사이에 누구도 모방할 수 없는 작풍을 이루어내는 것이다. 비즈니스의 세계도 똑같은 비유가 가능하다. 다른 회사가 모방할 엄두를 못 내는 시스템이라 할지라도 자세히 분석해보면 많든 적든 간에 그 시스템 또한 모방으로 이루어져 있다는 사실을 알 수 있다. 이처럼 모방할 수 없는 구조가 모방으로 이루어져 있는 사실을 ‘모방의 패러독스’라 한다. 모방의 패러독스는 독자성을 추구할 때 오히려 모방의 힘이 중요해진다는 사실을 의미한다. 우리는 모방의 작법을 체득하고 그 너머에 존재하는 본질까지도 익힘으로써 모방의 능력을 높이지 않으면 안 된다.---머리말: 모방의 패러독스 中

결과적으로는 창조적 모방을 한 셈이 되었지만 처음부터 무엇을 모방할 것인가를 관찰했던 것은 아닌 것일 수도 있다. 오히려 사업을 일으키는 과정에서는 철저하게 모방했으나 그렇게 한 모방의 결과물, 즉 성공이나 실패를 통해 여러 교훈을 배웠다고 할 수 있다.
도토루의 도리바 씨는 “뛰어난 인물, 뛰어난 제품이 있으면 부끄러워할 것 없이 마음껏 모방하고 연구해야 한다.”고 말하면서 다음과 같이 자신의 생각을 피력했다.

“중요한 것은 다른 사람으로부터 배우는 일이다. 그러는 방법으로는 흉내 내고 따라 하는 일부터 시작하는 것이 가장 빠른 방법이라고 생각한다. 자신보다 뛰어난 인물을 찾아 그 사람을 철저히 배울 것. 배우고 또 배워서 더 이상 배울 것이 없도록 해야 한다.”---제4장. 모방의 창조성: 2개의 카페

수파리 모델링의 전형으로 제4장에서 소개한 스타벅스의 사례를 생각해보자. CEO 슐츠 씨는 당초 이탈리아에서 경험한 에스프레소바를 미국에서 재현하려고 했다. 서서 마시는 스타일, 메뉴는 이탈리아어, 점포의 장식도 이탈리아풍, 그리고 일하는 바리스타도 나비넥타이를 매게 했다. 그야말로 ‘수’의 자세를 철저하게 지킨 것이다.
분명 이탈리아에서는 그러한 장소가 바람직했을지도 모른다. 그러나 손님들은 오페라가 시끄럽다고 말했고 편하게 쉴 수 있는 의자가 있었으면 좋겠다고 말했다. 또 메뉴도 영어로 고쳐달라는 요청이 밀려들었다. 슐츠 씨는 지나치게 타협하지 않도록 조심하면서도 잘못은 바로 수정했다고 한다. 테이크아웃용 종이컵을 준비하는 등 ‘파’의 단계에 들어간 것이다.
그리고 커피를 제공하는 중에 스타벅스만의 독특한 분위기가 있음을 자각하고 중요한 것이 무엇인지를 깨닫게 된다. 그 소중한 것이란 미국인에게 마음 편한 장소를 제공하는 일이었다. 그것이 ‘제3의 장소’라 불리는 콘셉트였다.
이처럼 자신의 아이덴티티가 명확해지면서 경영과제도 분명해졌다. 새로 오픈하는 가게는 공간을 넓게 잡아 좌석을 많이 준비하지 않으면 안 되었다. 제3의 장소에서 커피와 로맨스를 느끼기 위해서는 종업원들이 즐겁게 일할 필요가 있었다. 고객과의 관계를 유지하기 위해 위탁경영식 확장은 피해야만 했다.
슐츠 씨는 이해관계자를 설득하여 이러한 과제를 해결해나갔다. 이렇게 하여 스타벅스는 ‘리’의 단계에 도달한 것이다.---제6장. 지키고, 부수고, 떠나라: 수파리(守破離)

구몬의 창업자인 구몬 도오루公文公 씨의 자택을 일반에 공개한 기념관이 오사카 부 도요나카 시大阪府豊中市에 있다. 그곳을 방문했을 때 무척 흥미로운 이야기를 들었다.
과거 구몬에서 분리된 단체가 몇 개나 있었다고 한다. 분리라고 표현한 이유는 구몬의 사원이었거나 혹은 구몬을 공부한 외부 인물 중에 같은 사업을 자신이 해보고 싶다고 요청했기 때문이다. 그 중에는 외국에서 와서 자국에서 자기 나름대로 해보고 싶다고 요청한 사람도 있었다.
그들의 모습을 당시 구몬 도오루 씨는 결코 부정한 적이 없다고 한다. “우리만 개인별 ? 능력별 교육사업을 해야 되는 것도 아니고 제2, 제3의 구몬이 만들어졌으면 좋겠다.”고 말했다고 한다. 구몬 씨에게는 개인별 ? 능력별 지도를 세상에 더 알려야 한다는 확고한 이념이 있었다. 지금이나 예전이나 일본에서는 학력의 차이를 경시한 ‘학년별 일체수업’ 스타일이 당연한 것처럼 여겨지고 있으나 이 방식에는 한계가 있다고 생각한 것이다.
그러나 결론부터 이야기하면 구몬의 내부 사정을 자세히 아는 사원도 잘되지 않았던 모양이다. 그 이유는 무엇일까? 왜 구몬은 모방을 할 수 없는 것일까? ---제7장 모방의 함정: 모방할 수 있을 것 같은데 할 수 없는 회사

뛰어난 경영자가 쓴 성공신화가 정말 도움이 되는 것일까? 다 읽은 직후는 다소의 자극을 받는다 하더라도 대부분의 경우 그 책을 계기로 그런 정보들의 발신지를 찾고 자신의 눈으로 확인하는 행동까지 하지 않는다. 결과적으로 그 책 역시 자신의 실천을 촉발시키는 존재는 되지 못한 것이다. 아무리 위대한 성공신화라 할지라도 무엇인가를 낳는 생산재가 되지 못하고 한때 즐길 뿐인 소비재로 끝나는 것이다.
참으로 유감스럽다. 왜냐하면 위대한 ‘경영’을 이루어낸 본인이 쓴 양서는 ‘경역학’ 교과서보다도 더 좋은 책이기 때문이다. 이 책에서도 등장하는 오노 다이이치 씨의 『토요타 생산방식』, 오구라 마사오 씨의 『오구라 마사오 경영학』, 도리바 히로미치 씨의 『도토루커피: 죽느냐 사느냐의 창업기』, 하워드 슐츠 씨의 『스타벅스, 커피 한잔에 담긴 성공신화』 및 그라민은행 창설자인 『무하마드 유누스 자서전』 등은 그 당시의 절실한 분위기를 느끼게 하는 명작이다.
본인이 쓴 책이 아니라도 치밀한 취재로 현장감 넘치는 경영현장을 담아낸 양서도 많다. 이 책을 쓰는데 참고가 된 몇 권만 들어보면 세븐일레븐의 성장과정을 그린 『세븐일레븐 창업의 기적』라든지 구몬의 세계화 과정을 그린 『글방의 글로벌리제이션』, 스포츠매니지먼트 현장을 그린 『머니볼』, 100명 이상과의 인터뷰를 통해 사우스웨스트항공의 생애와 발전을 그린 『파격!』 등이 있다. 모든 책이 힘든 상황에서 경영자가 어떻게 생각하고 어떻게 판단하고 어떻게 실천했는지 생생하게 느끼게 해준다.