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책소개
목차
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서문 기업의 경영 철학: 화웨이의 성공 비결
시대·운명: 망상가 런정페이 / 걷는 길은 달라도 목표는 오직 하나: 사내들의 이야기 / 거대중화, 두각을 드러낸 화웨이 / 성공 비결: 런정페이의 기업 경영 철학 / 고독한 투사 런정페이와 화웨이 가치편: 가치 창조, 가치 평가, 가치 분배 제1장 가치 창조 가치 창조 중심의 인적자원 관리 / 가치 창조의 근원 / 가치 창조의 요소 / 가치 창조의 버팀목, 문화 / 가치 창조를 지탱하는 두 개의 바퀴 / 세 가지 의존에서 탈피 제2장 정확한 가치 평가 가치 평가의 지향점과 원칙 / 가치 평가의 방법과 기준 / 가치 평가의 오해 제3장 합리적 가치 분배 가치 분배의 기본 방침 / 가치 분배 과정의 문제 해결 / 가치 분배 정책 간부편: 간부 정책 제4장 간부의 사명과 책임 간부의 책임, 문화와 가치관 계승 / 고객 니즈 통찰, 상업 기회 포착, 사업 성장 가능성 확보 / 조직 목표 실현 / 명확한 주력 방향, 주요 갈등 파악 / 대국적 관점에서 업무프로세스 개선 / 조직 관리와 부하 직원의 성장 지원 제5장 간부에 대한 요구 간부란 오랜 고생을 마다하지 않고 분투하는 사람 / 직업 정신과 헌신 정신 / 세계 각지의 인재 기용 / 사고방식 개선, 적절한 개방과 타협, 중용 / 거짓을 말하지 않는 실사구시의 태도 / 솔선수범을 통한 전문화 수준 향상 / 자기비판 정신 / 염려하는 자만이 살아남는다 / 조직 이익이 개인 이익보다 앞서야 제6장 간부 선발과 배치 맹장도 졸병부터, 재상도 말단 관리부터 / 간부 선발의 우선 원칙 하나, 성공한 팀에서 뽑는다 / 간부 선발의 우선 원칙 둘, 주력 지역과 일선에서 뽑는다 / 중요 사건 고찰을 통해 간부를 심사하고 선발하다 / 인재의 장점을 최대로 발휘하게 하는 인력 운용 / 간부 선발의 핵심 행동 기준 / 간부 배치의 기본 원칙 / 간부는 언제든 올라갈 수도, 내려올 수도 있다 제7장 간부의 감독 관리 간부의 업무 평가와 장려 / 간부의 분권 관리 / 간부의 감찰 / 간부의 감찰 제도와 절차 제8장 간부진 건설 선발제로 간부진 건설 / 실전 중심 / 간부 순환 이동 제도 / 간부 후보군 건설을 통해 사업의 지속적 발전 보장 |
저자 소개 3
黃衛偉
베이징 출신으로 중국인민대학교 경영대학원 교수다. 영업 관리, 창업 관리, 관리 정책 등을 연구 중이다. 1996년부터 현재까지 화웨이의 고위직 관리고문을 역임하며 『분투-화웨이의 근본』의 기초가 된 『화웨이 기본법』의 초안 집필에 참여했다.
한국외국어대학교 통번역대학원 한중과를 졸업하였고, 현재 번역 에이전시 (주)엔터스코리아에서 출판기획 및 중국어 전문 번역가로 활동하고 있다. 주요 역서로 『99% 성공한 1%의 사람들』, 『품상인』, 『THIS IS IT(디스 이즈 잇)영원한 팝의 황제 마이클 잭슨』, 『단숨에 읽는 세계박물관』, 『역사가 기억하는 세계 100대 사상』, 『마음의 암호에는 단서가 있다』, 『노자처럼 이끌고 공자처럼 행하라』 등 다수가 있다.
최인애의 다른 상품
1988년 매일경제 입사 후 정치부, 사회부, 국제부 등을 거쳤다. 매일경제 초대 베이징 특파원을 역임 했다. 30여 년간 중국 전 지역을 두루 취재하며 각 종 특집과 기획 기사를 비롯해 『차이나 쇼크』 등을 공동 집필했다. 현재 네이버에 ‘현문학 기자의 돈 되는 중국경제’를 연재하고 있다.
품목정보
- 발행일
- 2020년 01월 20일
- 쪽수, 무게, 크기
- 492쪽 | 672g | 152*215*25mm
- ISBN13
- 9791164840694
책 속으로
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공로를 자신에 돌리기를 좋아하는 간부들이 있다. 이들은 큰일이든 작은 일이든 전부 자신의 공으로 돌리고, 100여 명에 달하는 부하 직원이 대체 뭘 하는지 모르겠다며 한숨을 쉰다. 또한 자기가 얼마나 고생하는지 강조하면서 진짜 일하는 사람은 나밖에 없다는 식으로 말한다. 이런 간부는 마땅히 조립라인으로 강등시켜야 한다. 그의 수하에 제대로 일하는 사람이 없다는 것은 곧 그에게 관리하고 리드할 능력이 없다는 뜻이기 때문이다. 무능한 병사는 없다. 무능한 상관만 있을 뿐이다. 모름지기 리더는 주요 갈등 및 갈등의 주된 내용을 파악하고 합리적으로 처리하며 모두에게 알맞은 업무를 배정함으로써 팀플레이의 효과를 충분히 발휘하도록 해야 한다. （2008）
--- 본문 중에서 문제가 터졌을 때 책임자는 직원 편에 서서 변명거리를 생각해주지 말고, 직원 스스로가 자기비판과 객관적 상황 파악을 할 수 있도록 엄격히 이끌어야 한다. 직원이 객관적으로 자신의 잘못을 볼 수 있게 돕지 않고 무조건 자신이 다 책임진다는 식으로 감싸기만 하는 책임자는 결코 좋은 간부가 아니다. 직원 투표로 책임자를 뽑는 것도 아닌데 무슨 이유로 이런 포퓰리즘적 행동을 한단 말인가? 실제로 이렇게 행동하는 사람은 책임자가 될 자격이 없을 뿐 아니라 직원을 제대로 지도하지 못하는 셈이다. 문제 상황에서 바른 해법은 진지한 자기비판을 통해 원인을 찾고, 관련자와 함께 해결책과 바른 업무 방식을 의논하는 것이다.（2005） --- 본문 중에서 성공의 기준은 단 하나, 상업적 목적을 실현하는 것이다. 다른 것은 목적이 될 수 없다. 이 점만큼은 명심해야 한다. 상업적 성공만이 진짜 성공이라는 방향성을 절대 놓쳐서는 안 된다. (2007) --- 본문 중에서 전심, 즉 마음을 다하는 것과 전력, 즉 힘을 다하는 것은 하늘과 땅 차이다. 우리는 전심을 다하는 간부를 양성해야 한다. 그런 간부는 기술적으로 미비해도 금방 따라잡는다. 맡은 일을 제대로 해내기 위해 적극적으로 머리를 쓰기 때문이다. 따라서 부서의 실력을 강화하려면 전체 직원 교육에 공을 들이는 한편, 전심을 다하는 사람을 발탁해 위로 끌어올려야 한다. 마음으로 일하는 사람은 생각부터 고군분투하지만 힘만 쓰는 사람은 목표 의식 없이 그저 임무를 완수하는 데만 급급하다다. (1996) --- 본문 중에서 장군 한 사람의 공로 뒤에는 수많은 무명 병사의 죽음이 있기 마련이다. 화웨이가 여태껏 이룩해온 발전 뒤에도 이런 병사들이 있다. 큰 강을 건너고 눈 덮인 산을 오르며 온갖 고생을 하고도 여전히 자신을 내세우지 않으며 묵묵히 일하는 수많은 영웅이 있다. 그들에게 진심으로 감사한다. (1995) --- 본문 중에서 개인을 평가할 때는 남과 비교하지 말고 그 자신의 과거와 비교해야 한다. 즉 과거의 그와 현재의 그를 비교해서 발전했는지를 보는 것이다. 먼저 꼴찌 도태제를 설명하고, 스스로 발전했다고 생각하는지 무엇을 발전이라고 보는지 묻는다. 그런 뒤 종합적으로 평가해서 발전한 부분이 없다고 판단되면 스스로 자리에서 내려오게 하고 다른 사람을 그 자리에 올린다. 이런 식으로 조직의 신진대사를 원활히 유지해야 한다. 흐르는 물은 썩지 않는 법이다. 만약 우리가 단순히 지위 고하와 근속 연수에 따라 자리를 보장해준다면 진짜 능력 있는 인재가 설 자리를 빼앗는 꼴이 된다. 개방된 플랫폼을 제공하고, 모두가 뛰어오를 수 있게 하라. 물론 내려갔던 사람도 얼마든지 다시 올라올 수 있다. (2009) --- 본문 중에서 강한 군대는 때려서 만들고, 충성된 병사는 사랑으로 만든다. 예부터 잘 싸우는 군대에는 예외 없이 병사를 끔찍이 아끼고 사랑하는 지휘관이 있었다. 그렇지 않다면 아무도 그를 위해 죽음을 무릅쓰지 않을 것이다. 우리의 기 업문화가 각 계층의 간부를 독하고 흉포하게 만들어서는 안 된다. 이런 사람이 관리팀에 기용되어서도 안 된다. 문화는 구성원에게 정신적 정수와 협력의 구심점, 서로 공존할 수 있는 가치관을 제공한다. 중요한 것은 모두가 이 가치관을 진심으로 기쁘게 따를 수 있어야 한다는 점이다. 알고 보면 독하고 흉포한 간부는 자신의 부족한 능력을 가리려고 일부러 위압적으로 구는 것일 수 있다. 이런 간부는 화웨이 문화의 이미지를 훼손할 뿐 아니라 진짜 능력도 없기 때문에 즉시 교체해야 한다. (2008) --- 본문 중에서 |
