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책소개

목차

감사의 말
책을 쓴 목적
서문 세일즈를 바라보는 두 관점

1장 전통적 세일즈 모델이 효과적이지 않은 이유

셀러와 구매자의 관계
셀러관리자와의 관계
세일즈-구매 프로세스에 관여하는 사람들과의 관계
세일즈 교육
조직문화
하던 대로 해서는 안 된다

2장 세일즈의 패러다임 전환

패러다임의 전환

3장 시너지 패러다임에서의 세일즈

세일즈 프로세스 단계를 버려라
통제와 압력은 저항을 초래한다
셀러는 의사결정에 적합한 분위기를 조성해야 한다
셀러는 자신이 컨설턴트라고 생각해야 한다
셀러는 가치를 창출해야 한다

4장 고객의 말을 효과적으로 경청하는 방법

우리는 왜 잘 경청하지 못하는가?
효과적인 청자의 기술
개발해야 할 습관

5장 경청을 통해 판매 실적 개선하기

구매자의 충족되지 않은 니즈와 두려움 경청하기
변화에 대한 구매자의 저항에 귀 기울여라
구매자의 불평과 문제 경청하기
고객 불만
기타 문제

6장 새로운 차원의 자기표현에 도달하는 법

효과적인 자기표현
문제를 초래하는 행동을 다루는 방법
고객 대면하기
너-메시지는 효과적이지 않다

7장 진실한 커뮤니케이션의 효과

무언의 대화 연습하기
상대방의 행동이 문제를 초래할 때
셀러와 구매자의 관계를 시작하는 방법
제품이나 서비스의 효익 말하기

8장 모두가 승자가 되는 갈등해소법

갈등을 모든 관계의 정상적인 부분으로 받아들여라
모두가 승리하는 갈등 해결에 헌신하라
상호 수용 가능한 해결책을 찾는 여섯 단계

9장 기다리기보다 만들어 나가는 미래

셀러와 구매자의 관계
셀러와 관리자의 관계
세일즈와 구매 프로세스에 관여하는 사람들과의 관계
세일즈 교육
조직문화

글을 마치며

저자 소개 3

칼 자이스

관심작가 알림신청
 

Carl D. Zaiss

세계적인 조직 컨설턴트이자 연설자이자 트레이너. 토마스 고든과 함께 Synergistic Sellingⓡ과 Synergistic Customer Relations 교육 과정을 개발하였다. 미국 캘리포니아주 어바인에 살고 있다.

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토머스 고든

관심작가 알림신청
 

Thomas Gordon

토머스 고든은 세계적인 임상 심리학 박사로서 적극적 듣기와 나-메시지 전달법 그리고 무패 방법이라는 의사소통 기술을 통해 부모와 자녀, 교사와 학생간의 관계에서 빚어지는 갈등을 효과적으로 해결하는 방법을 창안한 것으로 유명해지게 되었다. 그는 인디애나 드포(DePauw) 대학에서 학사 학위를 받고, 오하이오 주립 대학에서 심리학 석사 학위를 받은 후, 1942년부터 1946년까지 5년 동안 육군 항공 훈련소의 비행 교사로 군복무를 하게 되었다. 토머스 고든은 이 훈련소에서 파일럿 훈련 계획에 참여하게 되었고, 비행 교사와 학생(파일럿)의 관계가 수직(명령, 복종) 관계에서 얻어지
토머스 고든은 세계적인 임상 심리학 박사로서 적극적 듣기와 나-메시지 전달법 그리고 무패 방법이라는 의사소통 기술을 통해 부모와 자녀, 교사와 학생간의 관계에서 빚어지는 갈등을 효과적으로 해결하는 방법을 창안한 것으로 유명해지게 되었다. 그는 인디애나 드포(DePauw) 대학에서 학사 학위를 받고, 오하이오 주립 대학에서 심리학 석사 학위를 받은 후, 1942년부터 1946년까지 5년 동안 육군 항공 훈련소의 비행 교사로 군복무를 하게 되었다. 토머스 고든은 이 훈련소에서 파일럿 훈련 계획에 참여하게 되었고, 비행 교사와 학생(파일럿)의 관계가 수직(명령, 복종) 관계에서 얻어지는 훈련 결과보다 수평(이해, 설득) 관계에서 얻어지는 훈련 결과가 더 성공적이었다는 경험을 가지게 되었고 이 경험은 추후 그의 P.E.T. 이론의 토대가 되었다. 전쟁이 끝난 후, 토머스 고든은 1949년 시카고 대학에서 철학 박사 학위를 받고, 그 대학에서 조교수로 근무하였다. 그는 회사의 임원이나 조직의 관리자들을 대상으로 종업원과의 협력 문제라든지 리더십에 대한 자문 역할을 하면서 전문 상담가로서의 자질을 키워 나갔다. 교수직을 그만 두고 회사의 조직 컨설턴트로 일하면서, 1955년 자신의 처녀작인 『그룹 중심의 리더십(Group-Centered Leadership)』을 발표하였다. 그러나 얼마 지나지 않아 회사를 그만두게 되었고, 토머스 고든은 독립적인 비즈니스 컨설턴트로 활동하게 되었다.

1962년 캘리포니아 솔리나 비치에서 처음 17명의 학부모들을 대상으로 부모들을 위한 훈련 프로그램을 시작한 토머스 고든은 세계적으로 유명한 인간 관계 훈련 기관인 '국제고든훈련센터'의 설립자이다. 토머스 고든은 전문 상담가로 일하면서 자신을 찾는 아이들과의 만남을 통해 아이가 지닌 문제의 시발점이 부모와 교사에게 있다고 확신하기에 이른다.저자는 전문 상담가로서 아이들을 만나면서 부모들이나 교사들이 '비행 청소년이 될 가능성이 많은 아동'이라든가 '환경에 적응이 안 되는 아동'이라는 꼬리표를 붙이는 것을 목격하였다. 토머스 고든은 자신을 찾는 아이들을 통해 아이가 지닌 문제의 시발점이 부모와 교사에게 있다고 확신하였다. 아이들은 부모나 선생님들이 자신의 이야기를 듣지 않거나, 부모나 선생님들을 이해할 수 없다고 불평했다. 대부분의 아이들이 "내가 박사님과 말할 수 있는 방법으로 나는 내 부모님과 결코 말할 수 없어요."라고 하는 말을 들으면서 토머스 고든은 회사의 조직 컨설턴트로 일하면서 임원과 종업원 간의 관계를 향상시켰던 대화 기술이 부모-자녀 관계에도 적용 가능하다는 것을 깨달았다. 그는 이 원리를 이용하여 새로운 패러다임인 될 P.E.T. 프로그램을 개발하게 되었다. 작가가 발표한 학부모들과의 상담 사례와 자신이 개발한 훈련 프로그램을 엮어 발표한 것이'부모 역할 훈련(P.E.T.)'이다. 그는 기업의 리더뿐만 아니라 부모, 교사들에게 의사소통 및 갈등 해소 기술을 가르치는 데 있어 선구적인 역할을 한 인물로 평가받고 있다. 토머스 고든의 '교사 역할 훈련(T.E.T.)'은 P.E.T. 과정을 마치고 아이와의 관계가 뚜렷하게 나아진 사실을 체험한 부모들이 교사들도 이 과정을 접하기를 바라는 마음과 노력으로 만들어졌다. 교사와 학생의 관계에 주목하는 특별 교육 과정인 T.E.T.는 어떤 주제, 어떤 내용, 어떤 기술, 어떤 가치관이든 간에, 좀더 효과적으로 학생들을 가르치기 위해서는 교사와 학생의 관계가 가장 중요하다는 사실을 전제로 한다. 학생들이 교사의 필요를 존중하고 교사가 학생들의 필요를 존중하는 관계를 만들 수 있는 프로그램인 것이다.

토머스 고든은 학부모들과의 상담 사례와 자신이 개발한 훈련 프로그램을 엮어 1970년 두 번째 저서인 『부모 역할 훈련(Parent Effectiveness Training)』을 발표한다. 이 책은 출간되자마자 미국에서 선풍적인 인기를 끌었다. 그것은 1970년을 전후로 하여 미국의 젊은이들 사이에 퍼진 반문화 운동으로 부모들의 위기감이 고조되었기 때문이었다. 부모 세대들에 대한 반감을 표현하면서 청바지와 티셔츠를 입고, 마리화나와 로큰롤에 심취한 미국의 젊은이들은 가정에서 부모와 충돌하게 되었고, 부모들은 아이와 새로운 관계를 정립할 필요성을 느끼게 되었다. 이러한 사회 정서와 맞물려 이 책은 미국에서 베스트셀러가 될 수 있었다.
2002년 8월 26일 사망할 때까지 토머스 고든은 40여 년 동안 상대적 약자의 편에 서서 강자들을 훈련시켜 왔다. 1997, 1998년과 1999년에 노벨 평화상의 후보자로 지명되기도 했으며, 1999년 미국 심리학협회에 '공익에 지속적인 기여를 한 심리학자에게 주는 상'을 수여했다. 2000년에서는 캘리포니아심리학회에서 주는 '평생 공로상'을 받았고, 미국육아교육자협회의 교육 업적상의 최초 수상자가 되기도 했다.

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한국외국어대학교와 한동대학교 통번역대학원에서 공부하고 현재 번역에이전시 엔터스코리아에서 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『크레셴도로 살아라』, 『데이터의 함정: 숫자에 가려진 고객 인사이트를 포착하는 법』, 『무의식적 편견』, 『시너지 셀링: 고객은 가격이 아니라 가치를 산다』, 『인생을 바꾸는 작은 습관들』, 『나만의 커피 레시피북: 집에서 만드는 50가지 커피와 에스프레소 음료』, 『세상을 속인 의사』, 『바빌론 부자들의 돈 버는 지혜』 등이 있다.

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품목정보

발행일
2020년 02월 12일
쪽수, 무게, 크기
300쪽 | 152*225*20mm
ISBN13
9788955968903

책 속으로

변화는 기존 방식에 대한 충성심과 새로운 방식에 대한 두려움과 의구심을 모두 수반한다. 고객은 자신의 걱정을 터놓고 이야기할 기회가 필요하다. 그래서 셀러는 함부로 판단하지 않고 경청하는 기술을 갖춰야 한다. 그래야만 고객이 편하게 이런 의문을 제기할 수 있을 것이다. 전통적인 세일즈 모델에서는 이러한 의문을 극복해야 할 거절이라고 판단한다. 이는 변화에 앞서 고객이 느끼는 감정이 잘못됐다거나 고객이 앞으로 해야 할 일은 모두 셀러가 결정한다는 메시지를 고객에게 주는 것이다. 이는 시너지 파트너십을 구축하는 데 필요한 자유롭고 솔직한 커뮤니케이션의 흐름을 막는다. 전통적 모델에서 셀러는 말을 많이 하고 지식을 뽐낸다. 구매자의 거부를 극복하는 것이 세일즈의 중요한 요소라고 믿도록 학습되었기 때문이다. 셀러는 ‘고객의 걱정을 극복’하려는 어떤 행동을 취하지 않고 그저 경청하는 것의 중요성을 이해하기 힘들다. --- p.85~86

당신이 먼저 상대방의 니즈와 염려에 귀 기울이지 않으면, 당신의 아이디어, 문제에 대한 해결책, 제품과 서비스에 대한 정보 역시 상대방의 귀에 들어가지 않는다. 세일즈를 할 때, 뭐든 다 아는 체하는 사람이 되느냐, 필요한 지식을 제공해 주는 사람이 되느냐는 언제 지식을 공유하느냐에 달려 있다. 구매자는 당신이 얼마나 신경을 쓰고 있는지 확인하기 전까지 얼마나 많이 아느냐는 신경 쓰지 않는다. --- p.127

당신이 하던 일을 멈추라.
고객에게 주의를 집중하고 보라.
고객이 하는 말을 당신이 이해하고 있음을 증명하기 위해 적극적으로 들으라.
멈추고, 보고, 듣는 작업이 저절로 되기 시작할 때 이 접근법의 효력에 놀라게 될 것이다. 우선 그렇게 하면 고객은 자신의 감정을 환기하고 밖으로 꺼내도록 격려를 받는다. 초반에는 고객이 거세게 자신의 분노를 드러낼 수 있으나 고객의 말에 집중하고 적극적으로 들으면 고객의 격한 감정이 상당히 완화될 것이다. 적극적 듣기는 대화 주제를 인화점이었던 불만에서 그 기저에 깔린 근본문제, 많은 경우 좌절감을 초래하는 진짜 원인으로 바꾸는 데에도 도움이 된다. --- p.153

대면하기 가장 어려운 사람은 아마 상사일 것이다. 많은 셀러가 권위 있는 인물을 두려워한다. 셀러는 파급효과와 보복을 두려워한다. 상사를 기분 나쁘게 하면 자신의 자리, 승진 등이 날아가지 않을까 걱정하고 최소한 다음 성과평가에서 부정적인 평가를 받을까 우려한다. 문제가 있는 사람이 라는 꼬리표가 달릴까 걱정하는 사람도 있다. 효과적인 직면은 생산적이고 시너지 효과를 내고 상호 간에 보상이 따르는 관계를 구축하는 데 필수적인 도구다. 구매자, 세일즈 프로세스에 영향을 미치는 다른 사람들, 관리자와의 문제를 모두가 승승win-win하는 방식으로 해결하는 유일한 방법이자 시너지 패러다임의 기본 원칙이다. --- p.222

시너지 패러다임의 기술을 습득하는 것은 여정이다. 효과적인 관계 구축에 더욱 능숙해지기 위해 발걸음을 내딛는 것은 지속적인 연습과 성장, 개선의 과정이다. 영국의 소설가인 서머셋 모옴은 “평범한 사람들만이 항상 최고의 상태에 있다.”라고 말했다. 이제 여정을 떠날 때다. 하지만 여정은 반드시 당신이 주도해야 한다. 누구도 당신을 위해 나서 줄 수 없다. --- p.262

이제 어느 날 아침 일어났더니 팀 전체가 메이저 리그 야구팀을 소유한 개인에게 팔렸다고 가정하자. 당신과 팀원들은 이제 야구를 한다. 어떤 변화가 필요할지 생각해 보라. 당신이 알고 있는 모든 것, 익숙한 모든 것을 버려야 한다. 새로운 규칙을 배우고 새로운 기술을 연마해야만 한다. 새로운 게임인 야구를 지원하기 위한 새로운 문화가 형성되어야 한다. 세일즈 세계에 일어날 변화도 이만큼 극적이다. 세일즈 패러다임의 전환은 완전히 새로운 게임을 만들었다. 변화가 일어나지 않았더라면 하고 바라거나, 좋았던 시절에 매달리거나, 변화의 증거를 부인하거나, 변화를 거부할 수 있다. 핵심은 1장에 나온 요소들이 새로운 게임을 요구하고 있다는 점과 전통적 접근법은 한정적이고 제한적이며 부적절하기까지 하다는 점이다. 이러한 변화에 민감하게 대응하지 않는다면 당신의 생존 여부가 위태로워진다. 역사에는 패러다임 전환 시 새 규칙에 적응하지 못하고 생존에 실패한 개인과 조직의 예가 가득하다.

--- p.264

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