품목정보
발행일	2022년 02월 22일
쪽수, 무게, 크기	300쪽 \| 420g \| 13820020mm
ISBN13	9791168320086
ISBN10	1168320089

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카드 뉴스로 보는 책

프롤로그 성과관리를 제대로 하기 위한 어려운 길을 안내하며… _ 004 Part Ⅰ 성과관리 제도의 운영과 코칭 및 피드백 Q1 MBO는 오래된 것이고 우리 기업 현장에는 잘 맞지 않는 것 같습니다. 형식적으로만 운영되고 있는 것 같은데, 다른 기업들처럼 새로운 성과관리제도 툴을 도입해야 하지 않을까요? _ 016 Q2 팀장의 역할이 고민입니다. 팀원들을 가르쳐 일을 시키느니 그 시간을 아껴 제가 직접 일을 하는 것이 5배는 더 빠를 것 같습니다. _ 036 Q3 구성원은 리더가 솔선수범하며 실무를 직접 담당하지 않으면, 일을 하지 않고 논다고 생각하며 더 나아가 리더에 대한 신뢰를 거둡니다. 그러다 보니, 제가 실무자인지? 관리자인지? 헷갈립니다. 리더가 되었다고는 하지만, 오로지 관리자 역할에만 집중하기가 쉽지 않은 상황입니다. 리더뿐만 아니라 구성원들에게도 리더의 역할과 어려움이 무엇인지 교육기회가 제공되어야 한다고 생각합니다. _ 064 Q4 면담이 중요하다는 얘기를 정말 많이 듣고 있습니다. 처음에는 반신반의했지만 이제는 저도 면담을 제대로 해야겠다는 생각을 합니다. 그런데, 이제는 제가 면담을 하자고 해도 구성원들이 면담을 싫어합니다. 안하려고 합니다. 어떻게 면담을 해야 할까요? _ 077 Q5 구성원과의 면담 시 형용사적, 부사적 표현을 배제하고 사람이 아닌 그 사람의 구체적 행동에 대해 행위동사 중심으로 그 사람의 행동을 묘사하는 방식으로 피드백을 주라고 합니다. 왜 그렇게 해야 하는지요? _ 094 Q6 구성원들이 선호하고 기피하는 업무가 병존합니다. 따라서 부서에서 담당해야 할 목표를 구성원 모두에게 균등하게 배분해 줄 수 있는 방법을 배우고 싶습니다. 요즘 직원들은 “어려운 게 싫다. 평가 결과가 나빠도 되니, 쉽고 간단하고 스트레스 적게 받는 일을 하고 싶다.”고 요청하는 경우가 많습니다. 각각의 업무를 어떻게 부여하는 것이 좋을까요? _ 120 Q7 성과 부진자에 대해 리더들이 전반적으로 어떻게 대응하고 코칭해야 하는지 궁금합니다. _ 131 Q8 일은 열심히 하는데, 만족스럽지 못하게 하는 구성원은 어떻게 코칭해 주면 좋을까요? _ 143 Q9 본인의 잘못이 아닌 곳에서 문제가 지속적으로 발생하여 업무에 자신감을 잃고 있고 업무 스트레스도 받는 경우에 리더로서 어떤 조치를 취해 주어야 할까요? _ 147 Q10 조직에는 잘난 사람, 못난 사람이 다 있습니다. 리더는 그 모든 사람을 다 끌고 나아 가야 한다고 배우고 있습니다. “자신은 능력이 없다.” 여기며 일찌감치 자포자기한 구성원들은 어떻게 격려할 수 있을까요? 포기해야 할까요? 아니면, 어떡하든 끌고 함께 가야 할까요? _ 151 Q11 인력 감축/전출/퇴직 등으로 인한 인력 감소 시 업무 배분이 고민이며 동시에 구성원들의 사기 저하도 고민입니다. _ 156 Q12 본인에게 주어진 업무는 잘하는데, 리더에게도 매우 터프하게 대응하는 구성원이라 일을 주기가 어려운 경우가 있습니다. 이런 구성원과의 소통방법, Tip이 있을까요? _ 166 Part Ⅱ 성과평가 구성원 모두의 최적 만족을 위한 공정성/수용성 확보방법 Q13 낮은 평가등급을 받아 불만이 많은 구성원의 이의 제기에 대응하는 방법이 궁금합니다.(성과평가에 있어 리더는 Low라고 판단하는데 평가 대상자는 Good 이상이라고 생각하는 경우 = 리더 - 구성원 간 업적 결과에 대한 눈높이가 다른 경우, 이러한 Gap 차이를 줄이는 방법이 있을까요?) _ 174 Q14 상위 평가등급에 제한된 portion이 배정되어 있어 일을 잘한 구성원 모두에게 좋은 평가등급을 줄 수 없는 경우가 많습니다. 구성원에게 어떻게 얘기해 주고 대응해야 할까요? _ 202 Q15 등급별 %가 있는 상대평가를 하다 보니, 실제 D등급에 해당하는 구성원이 없음에도 불구하고, 강제로 누군가에게는 D등급을 주어야 합니다. 이래서 절대평가를 해야 하는 것 같습니다. _ 217 Q16 개인별로 업무에 대한 역량도 다르고 서로 분야(또는 업무 중요도)가 다릅니다. 그러다 보니 어떻게 공정한 기회를 제공하고, 공정하게 평가할 수 있을지 고민입니다. 어떻게 해야 할까요? _ 224 Q17 승진 대상자에 대해서는 어떻게 평가를 해야 할까요? _ 238 Q18 정성적 성격이 분명한데도 위에서는 모든 성과지표를 정량지표화시켜 목표로 설정하라고 합니다. 이게 가능한 일인가요? 그리고 이게 과연 옳은 방법인가요? 또 ‘옳은 방법이냐, 아니냐’를 떠나서 이게 가능한 일인가요? _ 248 Q19 연초에 설정한 목표를 중간 평가면담 시 조정해 주어도 되는지요? 아울러 중간 평가면담은 연도 중 몇 번 정도 해야 적절한지요? _ 255 Q20 담당하고 있는 팀 성과목표의 50% 이상 실적이 외부 요인에 의해 좌우됩니다. 이러한 상황 속에서 팀장은 어떠한 역할을 해야 하는지 난감합니다. 어떻게 해야 할까요? _ 263 Q21 제대로 된 성과평가를 위해서는 구성원이 어떤 상황에서 어떻게 일을 하고 있는지 관찰을 하고, 근거(evidence)를 남겨야 한다고 하는데, 어떠한 모습과 어떠한 항목을 기준으로 근거 기록을 남겨 두어야 할까요? (근태, 업무 지시 달성 여부, 기한 준수도 등) _ 278 Q22 2차 평가자(또는 평정자)인 본부장(또는 임원) 입장에서 1차 평가자(또는 평정자) 인 팀장의 평가 결과를 넘어오는 그대로 반영하는 것이 맞는지요? 맞지 않다면 다른 방법은 없을까요? _ 284 에필로그 성과관리 역시 스스로 돕는 사람만이 도움을 받을 수 있습니다. _ 293

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저 : 이재형 이동 관심작가 알림신청

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리더는 다른 사람(구성원, 팀원, 부하 직원 등)에 대한 영향력 행사, 동기부여를 통해 그 다른 사람이 성과를 창출하게 하고 그 다른 사람이 낸 성과로서 자신의 성과를 평가받는 사람입니다. 직접 성과를 내기 위해 솔선수범하는 사람이 아닙니다. 구성원의 성과를 관리하고 창출하게 하는 사람입니다. 그러기 위해서는 자기 관리를 넘어 사람 관리, 일 관리, 조직 관리의 역할을 새롭게 배워야 합니다.
--- p.74

조직에서 가장 어려운 일은 나는 직접 일을 안하면서 다른 사람에 대한 영향력 행사를 통해 그 다른 사람이 일을 잘하게 만드는 것입니다. 바로 이렇게 일하는 사람들이 바로 관리자, 리더이며 리더십에 대한 정의의 내용도 이것입니다.
--- p.75

실제 ‘교육훈련 부족’은 일을 잘못하는 여러 원인 중 10위인 17%(Lack of or Poor Company-Sponsored Training)지만, 1위는 ‘성과 피드백의 부족’ 60%(Poor or Insufficient Performance Feedback)이었으며, 2위는 ‘개인적 스트레스’, 3위는 ‘성과평가 기준 부재’, 4위는 ‘개인 목표의 불명확’, 5위는 ‘성과에 기반하지 않은 보상’, 6위는 ‘보상의 부족’ 등으로 교육훈련 부족보다는 성과관리, 성과평가의 문제, 목표, 보상의 문제가 일을 잘못하는 원인의 대부분이었습니다.
--- p.136

리더십의 정의는 ‘다른 사람(구성원, 팀원, 부하 직원 등)에 대한 영향력 행사, 동기부여를 통해 그 다른 사람이 목표를 달성하고 성과를 창출하게 하는 것’입니다.

--- p.216

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