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품목정보
| 발행일 | 2013년 12월 10일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 426g | 148*210*20mm |
| ISBN13 | 9788994120300 |
| ISBN10 | 8994120300 |
이나모리 가즈오 1,155일간의 투쟁
: 재생불능 진단을 받고 추락하던 JAL은 어떻게 V자 회복을 했나
[ 양장 ]
오니시 야스유키 저 / 송소영 역
|
한빛비즈
|
2013년 12월 10일
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저자 소개 (2명)
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살아 있는 경영의 신, 이나모리 가즈오 또 하나의 신화를 만들다!
도서1팀 김현주 /비즈니스와 경제 MD (olivia@yes24.com)
2013-12-18
| 가족 친구들과 축구 경기를 보다보면 그저 그런 내 지인이 일순간 누구보다 더한 축구 전문가로 돌변해 축구 선수보다, 심지어 베테랑 감독보다도 더한 전략가인 양 그들을 비난하고 패인을 분석하는 것을 종종 경험하게 된다. 하지만 우리는 너무나 잘 알고 있다. '말은 행동보다 쉽고, 전략은 실천하기가 어렵다'는 것을. 이나모리 가즈오는 일본 3대 기업가로 손꼽히며 '살아 있는 경영의 신'으로까지 불리우는 존경받는 경영자이다. '교세라'를 세계적인 초일류 기업으로 키우면서 수많은 경영 신화를 남겼고 『아메바경영』, 『카르마 경영』등 그만의 경영 철학을 밝히는 저서를 베스트셀러로 만들어 낸 바 있다. 하지만 원숭이도 나무에서 떨어지고, 메뚜기도 한철이다는 말은 그에게는 모두 비껴가는 말인 것 같다. 2010년 회사갱생법 적용을 신청한 일본항공JAL이 파산하자 단 세 명의 측근만 데리고 투입되어 13개월만에 흑자전환, 2012년 3월에는 역대 최고 흑자를 경신하며 2년 8개월 만에 주식시장 재상장 등 극적인 V자 회복을 이뤄내는 또 하나의 신화를 만들어냈기 때문이다. 업계 및 시장 관계자가 재생은 불가능하다고 낙인을 찍었던 JAL이 이나모리 가즈오와 함께 새롭게 변해가는 이야기는 비단 경영자 뿐 아니라 직장인들에게도 뜨거운 열정과 비전을 제시해 주는 사건이라고 할 수 있을 것이다. 그의 성공 비결은 운이 좋아서도, 넉넉한 자본 덕분도 아닌 '기본에 충실한 正道' 그리고 '투혼' 이었다. 적어 올리면 받아 쓸 수 있는 '예산' 이 아닌 '계획'으로 사고 방식을 전환하고, 모두가 내용을 공유하고 함께 목표에 도달하기 위해 스스로 노력할 수 있도록 아메바 경영을 실천하며, 사원의 행복을 가장 중요시 하는 경영 방식이 바로 그것이다. 또한 이나모리 가즈오가 2013년 3월 JAL 이사직에서 물러나는 기자회견 내용은 여든이 넘은 나이에도 꺼지지 않은 그의 뜨거운 열정을 여실히 보여준다. “기업의 리더는 좀 더 강한 의지력으로 회사를 이끌어가야만 한다고 생각합니다. 경영에는 격투기를 할 때와 같은 투혼이 필요합니다. 투지 없이는 경영하기 어렵습니다. 경영자는 자신의 회사를 무슨 수를 써서라도 강하게 만들겠다는 마음가짐으로 투혼을 불태웠으면 좋겠습니다.” 아는 것을 실천하고, 正道로 성공을 이뤄 낸 그의 성공 사례는 그 어떤 드라마보다 뭉클한 감동을 안겨주며 말이 아닌 행동으로 진짜 경영이 무엇인지 여실히 보여준다. |
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자네에겐 단 한 푼도 맡길 수 없네!
집행임원이 10억 엔 정도의 예산집행에 대해 설명을 하는 도중, 갑자기 이나모리 가주오가 말허리를 잘랐다.
“자네에겐 10억 엔은커녕 단 한 푼도 맡길 수 없네!”
순간 회의실 공기가 얼어붙었다.
이번 예산안은 지금까지의 JAL 경영회의에서는 특별히 문제가 될 만한 금액도 안건도 아니었다. 예산집행의 승인은 그저 형식적인 절차일 뿐이이었다.
‘도데체 뭐가 문제인 거야?’
임원진과 JAL의 재산관리를 위해 재판소에서 선임된 관재인을 포함한 전체 30명의 인원이 모두 숨을 머췄다.
영문을 몰라 하던 집행임원이 간신히 용기 내서 미약하나마 반박을 시도한다.
“회장님, 죄송합니다만, 이번 건은 이미 예산으로 승인을 받은 사항입니다.”
안 하느니만 못한 응수였다.
“예산은 올리면 언제나 받을 수 있다고 생각하는가? 그건 완전히 잘못된 생각이네.”
이나모리 가즈오는 책상을 두드리며 서슬 시퍼렇게 화를 냈다.
“자네는 자기 돈이라면 이 사업에 10억 엔을 쏟아부을 수 있는가?”
“아니, 그건…….”
집행임원은 말끝을 흐렸다.
“그 10억 엔이 누구의 돈이라고 생각하는가? 회사 돈? 아니지! 회사가 곤경에 빠진 이런 어려운 상황에서 사원들이 고생해서 만들어낸 이익이지 않은가!”
“네.”
“자넨 그 돈을 사용할 자격이 없네. 돌아가게.”
이날을 출발점으로 JAL에서 ‘예산’이라는 단어가 사라졌다. ‘예산’이라는 단어에는 적어 올리기만 하면 ‘무조건 받아 쓸 수 있다’는 관료적인 사고가 숨어 있다. 이나모리 가즈오가 가장 싫어하는 사고방식이다. JAL 사내의 모든 문서에서 ‘예산’이라는 단어는 ‘계획’으로 바뀌었다.
사원의 신뢰를 잃고 어떻게 재건을 하겠는가
복잡한 노사관계의 역사를 지닌 JAL의 경영진은 노조에 대해 아무것도 믿지 못하는 의심암귀가 되어서 불신만 깊어갔고 노조도 경영진을 믿지 않았다.
‘노사협력이라는 것이 진짜 가능하긴 한 걸까?
이런 마음을 품고 있던 사장인 우에키 요시하루에게 이나모리 가즈오는 이런 말을 했다.
“경영이 ‘사원의 행복’을 지향하면 노사의 종착역은 같아지는 게 아닌가. 목표가 같다면 말이 통할 것이야. 노조와 철저하게 의견을 나누면 되네.”
긴 세월 노사대립을 계속해온 JAL 경영진에게는 ‘사원=노조원’으로 보는 습관이 들어버렸다. 경영에 관련된 숫자를 사원에게 알려주면 노조에 정보가 흘러들어 가 쟁의의 구실로 사용한다고 생각했다.
‘백성을 따르게는 할 수 있지만, 그 원리를 다 알게 할 수는 없다’는 《논어》의 한 구절을 잘못 이해한 JAL 경영진은 ‘따르게 하려면 절대 알려주지 않고 감춰야 한다’는 습성이 굳어졌다.
이나모리 가즈오의 아메바 경영은 이와 반대편에 선 경영이다.
회사의 수천, 수만 명의 직원을 수백 개의 소집단(아메바)으로 나눠 각각의 소집단이 ‘오늘 한 업무의 이득과 손해’를 한눈에 알아볼 수 있도록 하는 것이 아메바 경영의 핵심이다.
바른 정보를 알려주면 현장은 위에서 떨어지는 지시를 기다리지 않고 스스로 생각해서 적절한 행동을 할 수 있게 된다. ‘원리를 알게 하는 것’이 이나모리 가즈오 경영의 첫걸음이다.
근사한 계획과 더 근사한 변명
실적보고회는 마치 도장에서 서로 대련하는 모습과 닮았다. 비용이 늘어난 이유를 “전달의 계상이 잘 맞지 않아서 이번 달 지급 금액이 늘었습니다”라는 식으로 설명하면 “업무 프로세스가 엉망이라서 그런 결과가 나오는 것이 아닌가”라고 묵사발이 된다.
“대략 50억 엔입니다”라고 설명하면 “대략은 숫자가 아니지”, “80퍼센트 정도 됩니다”라고 말하면 “정도라는 말은 사용하지 말게”라는 질책이 돌아온다.
JAL의 임원이 잘 쓰는 관료적인 수식어는 전부 격퇴당했다.
비행기는 태풍이 불면 날지 못하고, 경기가 나빠지면 비즈니스 고객이 줄어든다. 항공사의 비즈니스는 환율변동, 원유가 폭등 등 실적악화의 변명거리를 찾기에는 어려움이 없다. ‘근사한 계획’을 세워둔 다음 달성하지 못하면 이런 요소를 총동원해서 ‘계획보다 더 근사한 변명’을 만든다. JAL 엘리트의 모습은 중앙관청의 관료와 똑같았다.
하지만 이나모리 가즈오는 변명도 관료도 아주 싫어했다. JAL 임원이 특유의 관료적 수식어를 사용할 때마다 일일이 지적해서 고쳐줬다. 민영화한 NTT에 총재로 오게된 신토 히사시가 사원들이 일본전신전화공사 시절의 수식어를 자꾸 사용하면 “일본전신전화공사어 금지!”라며 나무란 것과 아주 비슷하다. 이것은 일종의 사상개조의 일종이었다.
경영은 마술이 아니다
“고름을 빨리 짜내고 재건사업에 속도를 높이고 싶다.”
2012년 여름, 한 대기업 전자회사 사장이 수천 명의 조기퇴직자를 모집한 후, 기자회견장에서 이런 말을 뱉어 세상을 아연실색하게 했다.
“우리는 고름이었구나.”
내장을 잘라내는 듯한 고통으로 회사를 등지는 사원에게 참을 수 없는 상처가 된 것은 물론이고 사원을 비용으로밖에 보지 않는 대표 밑에서는 남은 사원들도 의욕이 생기지 못한다. 그 후 1년, 그 회사의 재건사업은 진척 없이 늦어지다가 경영상황은 악화 일로를 걸었다.
하지만 ‘사원=코스트’로 생각하는 대표는 그 사장만이 아니다. 인원을 대대적으로 줄이면 주가가 올라가고 ‘용기 있는 결단’이었다며 주위에서 칭찬하는 풍조가 만연해 있다. 중장년 사원을 한 사무실에 모아놓고 일을 주지 않아 결국엔 스스로 “그만두겠습니다”라고 말하게 하는 음습한 회사도 있다.
이런 세상에서 ‘사원은 가족이라’라던가, ‘가족을 행복하게 하는 것이 경영’이라고 단언하는 이나모리 가즈오는 어쩌면 사회의 이단아일지도 모른다. 이나모리 가즈오가 주장하는 ‘사원의 행복추구’에 대해서는 재건의 파트너인 기업재생지원기구의 일원들도 처음에는 다른 의견을 세웠다.
“지금 JAL이 파산하는 바람에 금융기관이나 주주 등, 많은 기업의 이해관계자에게 폐를 끼치고 있습니다. 이런 때 ‘사원의 행복이 가장 중요하다’는 말은 하는 것은 위험합니다.”하지만 이나모리 가즈오는 누가 뭐래도 사원의 행복이 가장 중요하다며 물러서지 않았다.
집행임원이 10억 엔 정도의 예산집행에 대해 설명을 하는 도중, 갑자기 이나모리 가주오가 말허리를 잘랐다.
“자네에겐 10억 엔은커녕 단 한 푼도 맡길 수 없네!”
순간 회의실 공기가 얼어붙었다.
이번 예산안은 지금까지의 JAL 경영회의에서는 특별히 문제가 될 만한 금액도 안건도 아니었다. 예산집행의 승인은 그저 형식적인 절차일 뿐이이었다.
‘도데체 뭐가 문제인 거야?’
임원진과 JAL의 재산관리를 위해 재판소에서 선임된 관재인을 포함한 전체 30명의 인원이 모두 숨을 머췄다.
영문을 몰라 하던 집행임원이 간신히 용기 내서 미약하나마 반박을 시도한다.
“회장님, 죄송합니다만, 이번 건은 이미 예산으로 승인을 받은 사항입니다.”
안 하느니만 못한 응수였다.
“예산은 올리면 언제나 받을 수 있다고 생각하는가? 그건 완전히 잘못된 생각이네.”
이나모리 가즈오는 책상을 두드리며 서슬 시퍼렇게 화를 냈다.
“자네는 자기 돈이라면 이 사업에 10억 엔을 쏟아부을 수 있는가?”
“아니, 그건…….”
집행임원은 말끝을 흐렸다.
“그 10억 엔이 누구의 돈이라고 생각하는가? 회사 돈? 아니지! 회사가 곤경에 빠진 이런 어려운 상황에서 사원들이 고생해서 만들어낸 이익이지 않은가!”
“네.”
“자넨 그 돈을 사용할 자격이 없네. 돌아가게.”
이날을 출발점으로 JAL에서 ‘예산’이라는 단어가 사라졌다. ‘예산’이라는 단어에는 적어 올리기만 하면 ‘무조건 받아 쓸 수 있다’는 관료적인 사고가 숨어 있다. 이나모리 가즈오가 가장 싫어하는 사고방식이다. JAL 사내의 모든 문서에서 ‘예산’이라는 단어는 ‘계획’으로 바뀌었다.
사원의 신뢰를 잃고 어떻게 재건을 하겠는가
복잡한 노사관계의 역사를 지닌 JAL의 경영진은 노조에 대해 아무것도 믿지 못하는 의심암귀가 되어서 불신만 깊어갔고 노조도 경영진을 믿지 않았다.
‘노사협력이라는 것이 진짜 가능하긴 한 걸까?
이런 마음을 품고 있던 사장인 우에키 요시하루에게 이나모리 가즈오는 이런 말을 했다.
“경영이 ‘사원의 행복’을 지향하면 노사의 종착역은 같아지는 게 아닌가. 목표가 같다면 말이 통할 것이야. 노조와 철저하게 의견을 나누면 되네.”
긴 세월 노사대립을 계속해온 JAL 경영진에게는 ‘사원=노조원’으로 보는 습관이 들어버렸다. 경영에 관련된 숫자를 사원에게 알려주면 노조에 정보가 흘러들어 가 쟁의의 구실로 사용한다고 생각했다.
‘백성을 따르게는 할 수 있지만, 그 원리를 다 알게 할 수는 없다’는 《논어》의 한 구절을 잘못 이해한 JAL 경영진은 ‘따르게 하려면 절대 알려주지 않고 감춰야 한다’는 습성이 굳어졌다.
이나모리 가즈오의 아메바 경영은 이와 반대편에 선 경영이다.
회사의 수천, 수만 명의 직원을 수백 개의 소집단(아메바)으로 나눠 각각의 소집단이 ‘오늘 한 업무의 이득과 손해’를 한눈에 알아볼 수 있도록 하는 것이 아메바 경영의 핵심이다.
바른 정보를 알려주면 현장은 위에서 떨어지는 지시를 기다리지 않고 스스로 생각해서 적절한 행동을 할 수 있게 된다. ‘원리를 알게 하는 것’이 이나모리 가즈오 경영의 첫걸음이다.
근사한 계획과 더 근사한 변명
실적보고회는 마치 도장에서 서로 대련하는 모습과 닮았다. 비용이 늘어난 이유를 “전달의 계상이 잘 맞지 않아서 이번 달 지급 금액이 늘었습니다”라는 식으로 설명하면 “업무 프로세스가 엉망이라서 그런 결과가 나오는 것이 아닌가”라고 묵사발이 된다.
“대략 50억 엔입니다”라고 설명하면 “대략은 숫자가 아니지”, “80퍼센트 정도 됩니다”라고 말하면 “정도라는 말은 사용하지 말게”라는 질책이 돌아온다.
JAL의 임원이 잘 쓰는 관료적인 수식어는 전부 격퇴당했다.
비행기는 태풍이 불면 날지 못하고, 경기가 나빠지면 비즈니스 고객이 줄어든다. 항공사의 비즈니스는 환율변동, 원유가 폭등 등 실적악화의 변명거리를 찾기에는 어려움이 없다. ‘근사한 계획’을 세워둔 다음 달성하지 못하면 이런 요소를 총동원해서 ‘계획보다 더 근사한 변명’을 만든다. JAL 엘리트의 모습은 중앙관청의 관료와 똑같았다.
하지만 이나모리 가즈오는 변명도 관료도 아주 싫어했다. JAL 임원이 특유의 관료적 수식어를 사용할 때마다 일일이 지적해서 고쳐줬다. 민영화한 NTT에 총재로 오게된 신토 히사시가 사원들이 일본전신전화공사 시절의 수식어를 자꾸 사용하면 “일본전신전화공사어 금지!”라며 나무란 것과 아주 비슷하다. 이것은 일종의 사상개조의 일종이었다.
경영은 마술이 아니다
“고름을 빨리 짜내고 재건사업에 속도를 높이고 싶다.”
2012년 여름, 한 대기업 전자회사 사장이 수천 명의 조기퇴직자를 모집한 후, 기자회견장에서 이런 말을 뱉어 세상을 아연실색하게 했다.
“우리는 고름이었구나.”
내장을 잘라내는 듯한 고통으로 회사를 등지는 사원에게 참을 수 없는 상처가 된 것은 물론이고 사원을 비용으로밖에 보지 않는 대표 밑에서는 남은 사원들도 의욕이 생기지 못한다. 그 후 1년, 그 회사의 재건사업은 진척 없이 늦어지다가 경영상황은 악화 일로를 걸었다.
하지만 ‘사원=코스트’로 생각하는 대표는 그 사장만이 아니다. 인원을 대대적으로 줄이면 주가가 올라가고 ‘용기 있는 결단’이었다며 주위에서 칭찬하는 풍조가 만연해 있다. 중장년 사원을 한 사무실에 모아놓고 일을 주지 않아 결국엔 스스로 “그만두겠습니다”라고 말하게 하는 음습한 회사도 있다.
이런 세상에서 ‘사원은 가족이라’라던가, ‘가족을 행복하게 하는 것이 경영’이라고 단언하는 이나모리 가즈오는 어쩌면 사회의 이단아일지도 모른다. 이나모리 가즈오가 주장하는 ‘사원의 행복추구’에 대해서는 재건의 파트너인 기업재생지원기구의 일원들도 처음에는 다른 의견을 세웠다.
“지금 JAL이 파산하는 바람에 금융기관이나 주주 등, 많은 기업의 이해관계자에게 폐를 끼치고 있습니다. 이런 때 ‘사원의 행복이 가장 중요하다’는 말은 하는 것은 위험합니다.”하지만 이나모리 가즈오는 누가 뭐래도 사원의 행복이 가장 중요하다며 물러서지 않았다.
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