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품목정보
| 발행일 | 2023년 02월 24일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 364쪽 | 526g | 152*225*17mm |
| ISBN13 | 9791192381336 |
| ISBN10 | 1192381335 |
- eBook
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팀장이라는 보직을 앞에 두고 두려움을 느끼는 것은 당연합니다. 앞서 소개된 자기추천형, 기습지명형, 등떠밀려형 모두 정도의 차이는 있지만 두려움이 있습니다. 최근 ‘리더 포비아leader phobia’라는 현상이 조직의 이슈가 되고 있습니다. 리더 포비아는 ‘지도자 기피 현상’으로, 책임과 희생이 필요한 리더 직책을 꺼리는 현상입니다. 전문가들은 사회체계와 조직 구조가 전보다 투명해지면서 리더의 권한과 혜택은 줄어드는 반면, 책임은 그대로인 환경을 이유라고 분석합니다. 치열한 경쟁 속에서 자리 잡은 개인주의도 리더 포비아의 원인이라고 지적됩니다. 게다가 코로나19로 생활 패턴의 급격한 변화를 요구받고, AI와 VR, 메타버스 등의 빠른 기술 변화로 전과는 전혀 다른 세상이 온다는 기사를 매일 접하는 환경에서 우리 뇌는 두려움을 더 많이 감지하고 있습니다. 두려움이 커지는 환경 속에서 리더를 자처하는 것은 더 큰 용기가 필요합니다.
--- p.25
?
정체성이 명확하지 않은 상태에서 역량의 덫에 빠진 초보 팀장의 가장 흔한 실수는 마이크로 매니징입니다. 자신이 해왔던 방식을 그대로 팀원들에게 요구하고 모든 세부 사항을 직접 챙기지 않으면 불안해지기 때문입니다. 마이크로 매니징을 하면 리더는 새로운 역량을 개발할 시간도, 에너지도 없습니다. 그렇지만 실무를 잘 아는 것이 리더에게 불리한 것도, 좋은 팀장이 될 수 없는 것도 아닙니다.
--- p.35
지난 십수 년간의 많은 연구를 통해 팀 문화의 중요성을 강조해왔습니다. 또한 팀 문화에 있어서 대부분의 경영자는 생각하고 행동하는 인지적인 측면에 집중해왔지만, 근래에는 그에 못지않게 정서 측면이 중요하다는 점에 주목하기 시작했습니다. 연구 결과를 보면 정서는 조직 구성원의 몰입과 창의성, 업무의 질, 근속 가능성 등에 영향을 미칩니다. 부정적 정서가 팽배하면, 긴장도가 높아지고 사고 또한 경직되어,창의성 및 성과에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 이에 비해 긍정적 정서는 팀에 활력을 주고 유연한 업무 대처 능력과 생산성을 이끌어냅니다.
--- p.84
피드백이 작동하기 위해서 왜 심리적 안전감이 필요할까요? 심리적 안전감이 없는 조직이라면 자신이 받는 피드백을 객관적이고 발전적으로 수용하기 힘들기 때문입니다. 상사가 애써 피드백을 해도 기분만 나쁘고 부정적으로 받아들이기 쉽습니다. 평소 신뢰관계가 잘 쌓여 있고 심리적 안전감이 있는 조직에서라면 팀장의 피드백은 순도 100% 의도대로 전달될 것이고, 구성원의 수용도도 높을 것입니다. 그 반대의 조직이라면 잦은 피드백이 오히려 독이 될 수도 있습니다. ‘피드백이라는 제도 뒤에 숨어 쪼기만 하는 상사’로 비춰질 수 있기 때문입니다. 모든 리더십의 기초는 결국 관계이고 이 또한 신뢰를 바탕으로 시작되기 때문에 지금부터라도 단단한 바닥공사가 되도록 신뢰와 심리적 안전감 확보를 위해 공을 들이길 바랍니다. 피드백이 토양에 잘 스며든 조직에서는 피드백을 통해 신뢰적 안전감이 더 공고해지는 선순환의 사이클도 확인할 수 있을 것입니다.
--- p.160
성공적 평가는 관찰로부터 출발합니다. 구성원의 업적뿐 아니라 역량도 관찰의 대상입니다. 평가 결과만이 아니라 평가의 근거가 되는 사항까지 전달하고 성장을 위한 피드백을 주기 위해서는 과정에 대한 섬세한 관찰이 필요합니다. 우선순위와 실행력, 협업, 이해관계자와의 커뮤니케이션, 의사결정, 리소스 관리 등 업무가 이뤄지는 방식이나 전략 면에서 그가 보인 역량에 대해 피드백하고 내년도 목표를 설정할 때 반영하는 게 평가의 성공적인 모습입니다.
--- p.215
제대로 성과를 내지 못하는 C-Player와의 지속적인 마찰은 결국 관계의 불편함을 넘어 서로에게 깊은 감정의 골을 만들기도 합니다. 눈엣가시 같은 팀원에 대한 불편한 감정을 STOP한다는 것이 결코 쉬운 일은 아닙니다. 하지만 C-Player의 유형과 원인을 정확하게 분석할 수 있으려면 우선 리더가 자신의 감정을 관리할 수 있어야 합니다. ‘2장 관계의 시작, 감정’에서도 제시되었듯 자신의 감정을 잘 관리하기 위해서는 상대에 대한 솔직한 내 마음을 마주하고, 이를 수용할 수 있어야 합니다. 내가 이 팀원에 대해 어떤 감정을 갖고 있는지, 나의 마음을 하나하나 모두 꺼내보기 바랍니다. 그에 대한 나의 여러 가지 마음을 있는 그대로 바라봐주기 바랍니다. 그 마음의 옳고 그름이나 합당한지 의 여부를 따지거나 평가하지 말고 있는 그대로 수용해주기 바랍니다.
--- p.261
최근 쏟아지는 리더십 관련 책들을 살펴보다 보면, 가장 많이 마주하는 단어 중 하나가 ‘공감’입니다. 공감은 타인의 언어적, 비언어적 표현에 귀를 기울이고 자신의 판단을 내려놓은 채 보여주는 충분히 그럴 수 있다는 진심 어린 반응입니다. 그렇기 때문에 타인의 말에 잘 공감하게 되면, 신뢰와 친밀감을 형성하고 강화하는 데 도움이 됩니다. 타인의 말에 공감한다는 것은 그 사람이 처한 상황을 있는 모습 그대로 바라보는 것입니다. 이제 우리는 타인과의 관계 속에서 신뢰와 친밀감을 높이는 데 매우 효과적인 공감을 스스로에게는 얼마나 잘 실천하고 있는지 살펴보아야 합니다.
--- p.25
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정체성이 명확하지 않은 상태에서 역량의 덫에 빠진 초보 팀장의 가장 흔한 실수는 마이크로 매니징입니다. 자신이 해왔던 방식을 그대로 팀원들에게 요구하고 모든 세부 사항을 직접 챙기지 않으면 불안해지기 때문입니다. 마이크로 매니징을 하면 리더는 새로운 역량을 개발할 시간도, 에너지도 없습니다. 그렇지만 실무를 잘 아는 것이 리더에게 불리한 것도, 좋은 팀장이 될 수 없는 것도 아닙니다.
--- p.35
지난 십수 년간의 많은 연구를 통해 팀 문화의 중요성을 강조해왔습니다. 또한 팀 문화에 있어서 대부분의 경영자는 생각하고 행동하는 인지적인 측면에 집중해왔지만, 근래에는 그에 못지않게 정서 측면이 중요하다는 점에 주목하기 시작했습니다. 연구 결과를 보면 정서는 조직 구성원의 몰입과 창의성, 업무의 질, 근속 가능성 등에 영향을 미칩니다. 부정적 정서가 팽배하면, 긴장도가 높아지고 사고 또한 경직되어,창의성 및 성과에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 이에 비해 긍정적 정서는 팀에 활력을 주고 유연한 업무 대처 능력과 생산성을 이끌어냅니다.
--- p.84
피드백이 작동하기 위해서 왜 심리적 안전감이 필요할까요? 심리적 안전감이 없는 조직이라면 자신이 받는 피드백을 객관적이고 발전적으로 수용하기 힘들기 때문입니다. 상사가 애써 피드백을 해도 기분만 나쁘고 부정적으로 받아들이기 쉽습니다. 평소 신뢰관계가 잘 쌓여 있고 심리적 안전감이 있는 조직에서라면 팀장의 피드백은 순도 100% 의도대로 전달될 것이고, 구성원의 수용도도 높을 것입니다. 그 반대의 조직이라면 잦은 피드백이 오히려 독이 될 수도 있습니다. ‘피드백이라는 제도 뒤에 숨어 쪼기만 하는 상사’로 비춰질 수 있기 때문입니다. 모든 리더십의 기초는 결국 관계이고 이 또한 신뢰를 바탕으로 시작되기 때문에 지금부터라도 단단한 바닥공사가 되도록 신뢰와 심리적 안전감 확보를 위해 공을 들이길 바랍니다. 피드백이 토양에 잘 스며든 조직에서는 피드백을 통해 신뢰적 안전감이 더 공고해지는 선순환의 사이클도 확인할 수 있을 것입니다.
--- p.160
성공적 평가는 관찰로부터 출발합니다. 구성원의 업적뿐 아니라 역량도 관찰의 대상입니다. 평가 결과만이 아니라 평가의 근거가 되는 사항까지 전달하고 성장을 위한 피드백을 주기 위해서는 과정에 대한 섬세한 관찰이 필요합니다. 우선순위와 실행력, 협업, 이해관계자와의 커뮤니케이션, 의사결정, 리소스 관리 등 업무가 이뤄지는 방식이나 전략 면에서 그가 보인 역량에 대해 피드백하고 내년도 목표를 설정할 때 반영하는 게 평가의 성공적인 모습입니다.
--- p.215
제대로 성과를 내지 못하는 C-Player와의 지속적인 마찰은 결국 관계의 불편함을 넘어 서로에게 깊은 감정의 골을 만들기도 합니다. 눈엣가시 같은 팀원에 대한 불편한 감정을 STOP한다는 것이 결코 쉬운 일은 아닙니다. 하지만 C-Player의 유형과 원인을 정확하게 분석할 수 있으려면 우선 리더가 자신의 감정을 관리할 수 있어야 합니다. ‘2장 관계의 시작, 감정’에서도 제시되었듯 자신의 감정을 잘 관리하기 위해서는 상대에 대한 솔직한 내 마음을 마주하고, 이를 수용할 수 있어야 합니다. 내가 이 팀원에 대해 어떤 감정을 갖고 있는지, 나의 마음을 하나하나 모두 꺼내보기 바랍니다. 그에 대한 나의 여러 가지 마음을 있는 그대로 바라봐주기 바랍니다. 그 마음의 옳고 그름이나 합당한지 의 여부를 따지거나 평가하지 말고 있는 그대로 수용해주기 바랍니다.
--- p.261
최근 쏟아지는 리더십 관련 책들을 살펴보다 보면, 가장 많이 마주하는 단어 중 하나가 ‘공감’입니다. 공감은 타인의 언어적, 비언어적 표현에 귀를 기울이고 자신의 판단을 내려놓은 채 보여주는 충분히 그럴 수 있다는 진심 어린 반응입니다. 그렇기 때문에 타인의 말에 잘 공감하게 되면, 신뢰와 친밀감을 형성하고 강화하는 데 도움이 됩니다. 타인의 말에 공감한다는 것은 그 사람이 처한 상황을 있는 모습 그대로 바라보는 것입니다. 이제 우리는 타인과의 관계 속에서 신뢰와 친밀감을 높이는 데 매우 효과적인 공감을 스스로에게는 얼마나 잘 실천하고 있는지 살펴보아야 합니다.
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