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품목정보
| 발행일 | 2024년 03월 28일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 320쪽 | 474g | 145*210*20mm |
| ISBN13 | 9791187059950 |
| ISBN10 | 1187059951 |
-
[4월의 굿즈] 책가도 독서대/스마트폰 거치대/우양산/북 토퍼/우드 센서 무드등
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![[경제경영 자기계발] 길은 하나가 아니다](https://image.yes24.com/sysimage/renew/loadSpace.png)
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팀원의 이런 고민이 안타깝다. 조금만 더 멀리 넓게 보면 훨씬 효과적인 방법이 있는데 눈앞에 닥친 일만 하고 있다. 구체적으로 실행 방안을 찾아야 하는데, 아이디어를 떠올리는 수준에서 더 나아가지 못한다. 힘들어하기만 할 뿐 매사 소극적이다. 성과를 높이려면 협업이 중요한데, 온통 자기 일에만 시선이 머물러있다.
--- p.5
사실 그들이 찾는 훌륭한 멘토는 현실에 없다. 해본 적 없는 과제를 맡아 문제의 핵심을 이해하고 길을 찾아갈 사람은 오직 당신뿐이다. 다양한 문제를 몸소 겪으며 스스로 성장할 수밖에 없는 게 현실이다.
--- p.5
관객이 영화 예고편을 보고 예매를 할지 말지 결정하는 데는 불과 2~3분도 걸리지 않는다. 팀장 역시 당신의 보고서나 기획서를 보고 진지하게 검토해서 실행할지 더 보완해야 할지를 결정하는 데 몇 분이면 충분하다. 그렇다면? 그보다 훨씬 짧은 시간에 시선을 확 끄는 무엇이 있어야 한다.
--- p.16
팀장에게 불안감이 큰 이슈는 실무자가 충분히 고민해서 폭넓은 대안까지 찾아주길 희망한다. 이럴 때는 무조건 빠른 게 정답이 아니다. 중간에 보고하면서 충분히 여러 가지 요소를 상의하며 시간을 갖고 더 나은 해답을 찾아야 한다.
--- p.30
중간보고는 소통 오류로 인한 리스크를 줄여준다. 일이 다 끝난 후에 팀장과 팀원 사이에 견해 차이가 크면 이것만큼 난감할 때가 없다. 처음부터 다시 하거나, 크게 수정해야 하거나, 기껏 일해놓고 나쁜 평가를 받게 된다. 중간보고는 같은 일을 두세 번 다시 하지 않도록 도와준다.
--- p.45
보고서를 어떻게 써야 할지 감이 잘 잡히지 않는 때일수록 고객을 명확히 하면 일이 쉬워진다. 보고서의 큰 틀을 짜보는 단계에서 막혔다는 말은 주제나 강조점, 우리 입장 등을 정리하지 못했다는 뜻이다. 한마디로 산에 오를 때 어떤 길을 택해야 할지 결정하지 못한 셈이다. 이 보고서를 읽을 타깃을 정의하고 그의 모습을 떠올리면 여러 가지 고민이 풀리기도 한다.
--- p.59
보고서는 한눈에 읽히느냐 아니냐로 승부가 난다. 보고받는 리더들은 늘 시간에 쫓기고 집중력이 약하다. 차분히 생각할 시간은 적은데 정보 과잉에 시달린다. 한참을 해석하기 위해 애써야 하는 보고서는 이미 주의력 싸움에서 진 셈이다. 잘 읽히는 보고서도 통하지 않는다. 잘 보이는 보고서가 최고다.
--- p.92
주변에 100명의 사람이 있다면 80명 정도는 나에게 아무 관심이 없다. 10명 정도는 나를 싫어할 수 있다. 오해가 쌓였거나 좋지 않은 선입견이 있을 수도 있다. 업무로 한두 번 다투고는 앙금이 생긴 경우도 있다. 이 90명을 내 편으로 만들기 위해 노력하는 건 무모한 짓이다.
--- p.105
오랫동안 회사에서 인정받는 사람에게는 그만의 강점이 있다. 누구는 관계 관리를 잘하고, 누구는 기획에 능통하다. 리더십이 뛰어난 사람이 있는가 하면 창의적인 아이디어를 쏟아내는 사람이 있다. 그리고 잘 웃는 사람이 있다. 다른 강점을 만들기 어렵다면 웃음 하나만이라도 무기로 삼자.
--- p.118~119
피드백하는 사람은 마구 돌을 던지는데, 알아서 피하고 찰떡같이 알아들으라니 참 어려운 일이긴 하다. 피드백이라는 쓴 ‘독’을 당신의 성장에 독으로 쓸지 약으로 쓸지는 피드백을 받는 순간부터 달라진다는 점을 잊지 말자.
--- p.157
전문가라면 한 분야만 깊게 파야 한다고 생각하는 사람이 많다. 이렇게 같은 분야에만 관심을 두면 폭넓은 통찰력을 발휘하기 어렵다. 내 분야가 아닌 다른 분야도 관심을 두고 배우려는 자세를 갖도록 노력하자. 다른 분야에서 일하는 사람들과 어울리고, 그들의 이야기를 듣고 직접 또는 간접으로 많은 일을 체험해보자.
--- p.180
‘일하는 시간은 성실성과 통한다. 더 오래 앉아 있을수록 성실한 것이고 성과도 높을 것이다.’ 일의 내용과 구조가 단순했던 때에는 이런 가정이 통했다. 창의적 대안이 중요한 시대에 무조건 투입 시간을 늘리는 건 무모한 행동이다. 건강을 해치고 번아웃에 빠져 정작 중요한 때 제대로 에너지를 쓸 수 없을지 모른다.
--- p.210
관리자가 되어야만 리더십을 배울 수 있다는 건 잘못된 생각이다. 신입사원도 리더십을 경험하고 실력을 키워나갈 수 있다. 리더십을 앞서 경험한다 생각하고 동료에게 영향력을 발휘할 기회가 있으면 적극적으로 참여하자. 신입 때부터 꾸준히 리더의 관점으로 일했느냐 아니냐는 무척 중요하다.
--- p.248
성과 중심으로 일하기 위해서는 목표가 뚜렷해야 한다. 일하는 중간중간 일의 진행이 목표에 적합한지 되돌아보고 목표를 향해 방향을 수정한다. 더불어 목표를 달성하기 위한 과정을 분석하고 가장 합리적인 실행방안을 세운다.
--- p.262
일 잘하는 사람이 되려면 ‘이건 왜 이렇게 하고 있지?’ 하는 질문을 던지면 된다. 질문하기 시작하면 더 나은 방법을 고민하게 된다. 작은 부분에서부터 일을 개선하다 보면 실력이 쌓인다. 사소해 보이지만 이렇게 실력이 쌓이면서 시간이 지나면 완전히 다른 사람이 된다.
--- p.268
어떤 경험을 쌓을 것인가? 경험은 일을 맡은 데서부터 시작한다. 귀찮고 골치 아픈 일이라도 배울 게 있다면 나서서 일을 맡는 태도가 성장에 도움이 된다. 아무런 일도 맡지 않으면 당장은 편하고, 문제해결을 위해 고생할 필요도 없을 것이다. 반대로 아무 일도 맡지 않으면 어떤 경험도, 어떤 배움도 없다.
--- p.287
커리어 목표는 세우는 것 자체로 의미가 있다. 목표가 분명하면 거기에 수반되는 과정을 인내할 수 있다. 좋은 커리어에는 시행착오를 겪는 ‘축적의 시간’이 요구된다. 아무리 노력해도 성과가 눈에 보이지 않는다고 느껴질 때가 바로 실력이 축적되는 때다. 목표가 분명한 사람은 이 축적의 시간을 견뎌낸다. 실력을 키우려면 먼저 내 커리어 목표를 생각해두자.
--- p.5
사실 그들이 찾는 훌륭한 멘토는 현실에 없다. 해본 적 없는 과제를 맡아 문제의 핵심을 이해하고 길을 찾아갈 사람은 오직 당신뿐이다. 다양한 문제를 몸소 겪으며 스스로 성장할 수밖에 없는 게 현실이다.
--- p.5
관객이 영화 예고편을 보고 예매를 할지 말지 결정하는 데는 불과 2~3분도 걸리지 않는다. 팀장 역시 당신의 보고서나 기획서를 보고 진지하게 검토해서 실행할지 더 보완해야 할지를 결정하는 데 몇 분이면 충분하다. 그렇다면? 그보다 훨씬 짧은 시간에 시선을 확 끄는 무엇이 있어야 한다.
--- p.16
팀장에게 불안감이 큰 이슈는 실무자가 충분히 고민해서 폭넓은 대안까지 찾아주길 희망한다. 이럴 때는 무조건 빠른 게 정답이 아니다. 중간에 보고하면서 충분히 여러 가지 요소를 상의하며 시간을 갖고 더 나은 해답을 찾아야 한다.
--- p.30
중간보고는 소통 오류로 인한 리스크를 줄여준다. 일이 다 끝난 후에 팀장과 팀원 사이에 견해 차이가 크면 이것만큼 난감할 때가 없다. 처음부터 다시 하거나, 크게 수정해야 하거나, 기껏 일해놓고 나쁜 평가를 받게 된다. 중간보고는 같은 일을 두세 번 다시 하지 않도록 도와준다.
--- p.45
보고서를 어떻게 써야 할지 감이 잘 잡히지 않는 때일수록 고객을 명확히 하면 일이 쉬워진다. 보고서의 큰 틀을 짜보는 단계에서 막혔다는 말은 주제나 강조점, 우리 입장 등을 정리하지 못했다는 뜻이다. 한마디로 산에 오를 때 어떤 길을 택해야 할지 결정하지 못한 셈이다. 이 보고서를 읽을 타깃을 정의하고 그의 모습을 떠올리면 여러 가지 고민이 풀리기도 한다.
--- p.59
보고서는 한눈에 읽히느냐 아니냐로 승부가 난다. 보고받는 리더들은 늘 시간에 쫓기고 집중력이 약하다. 차분히 생각할 시간은 적은데 정보 과잉에 시달린다. 한참을 해석하기 위해 애써야 하는 보고서는 이미 주의력 싸움에서 진 셈이다. 잘 읽히는 보고서도 통하지 않는다. 잘 보이는 보고서가 최고다.
--- p.92
주변에 100명의 사람이 있다면 80명 정도는 나에게 아무 관심이 없다. 10명 정도는 나를 싫어할 수 있다. 오해가 쌓였거나 좋지 않은 선입견이 있을 수도 있다. 업무로 한두 번 다투고는 앙금이 생긴 경우도 있다. 이 90명을 내 편으로 만들기 위해 노력하는 건 무모한 짓이다.
--- p.105
오랫동안 회사에서 인정받는 사람에게는 그만의 강점이 있다. 누구는 관계 관리를 잘하고, 누구는 기획에 능통하다. 리더십이 뛰어난 사람이 있는가 하면 창의적인 아이디어를 쏟아내는 사람이 있다. 그리고 잘 웃는 사람이 있다. 다른 강점을 만들기 어렵다면 웃음 하나만이라도 무기로 삼자.
--- p.118~119
피드백하는 사람은 마구 돌을 던지는데, 알아서 피하고 찰떡같이 알아들으라니 참 어려운 일이긴 하다. 피드백이라는 쓴 ‘독’을 당신의 성장에 독으로 쓸지 약으로 쓸지는 피드백을 받는 순간부터 달라진다는 점을 잊지 말자.
--- p.157
전문가라면 한 분야만 깊게 파야 한다고 생각하는 사람이 많다. 이렇게 같은 분야에만 관심을 두면 폭넓은 통찰력을 발휘하기 어렵다. 내 분야가 아닌 다른 분야도 관심을 두고 배우려는 자세를 갖도록 노력하자. 다른 분야에서 일하는 사람들과 어울리고, 그들의 이야기를 듣고 직접 또는 간접으로 많은 일을 체험해보자.
--- p.180
‘일하는 시간은 성실성과 통한다. 더 오래 앉아 있을수록 성실한 것이고 성과도 높을 것이다.’ 일의 내용과 구조가 단순했던 때에는 이런 가정이 통했다. 창의적 대안이 중요한 시대에 무조건 투입 시간을 늘리는 건 무모한 행동이다. 건강을 해치고 번아웃에 빠져 정작 중요한 때 제대로 에너지를 쓸 수 없을지 모른다.
--- p.210
관리자가 되어야만 리더십을 배울 수 있다는 건 잘못된 생각이다. 신입사원도 리더십을 경험하고 실력을 키워나갈 수 있다. 리더십을 앞서 경험한다 생각하고 동료에게 영향력을 발휘할 기회가 있으면 적극적으로 참여하자. 신입 때부터 꾸준히 리더의 관점으로 일했느냐 아니냐는 무척 중요하다.
--- p.248
성과 중심으로 일하기 위해서는 목표가 뚜렷해야 한다. 일하는 중간중간 일의 진행이 목표에 적합한지 되돌아보고 목표를 향해 방향을 수정한다. 더불어 목표를 달성하기 위한 과정을 분석하고 가장 합리적인 실행방안을 세운다.
--- p.262
일 잘하는 사람이 되려면 ‘이건 왜 이렇게 하고 있지?’ 하는 질문을 던지면 된다. 질문하기 시작하면 더 나은 방법을 고민하게 된다. 작은 부분에서부터 일을 개선하다 보면 실력이 쌓인다. 사소해 보이지만 이렇게 실력이 쌓이면서 시간이 지나면 완전히 다른 사람이 된다.
--- p.268
어떤 경험을 쌓을 것인가? 경험은 일을 맡은 데서부터 시작한다. 귀찮고 골치 아픈 일이라도 배울 게 있다면 나서서 일을 맡는 태도가 성장에 도움이 된다. 아무런 일도 맡지 않으면 당장은 편하고, 문제해결을 위해 고생할 필요도 없을 것이다. 반대로 아무 일도 맡지 않으면 어떤 경험도, 어떤 배움도 없다.
--- p.287
커리어 목표는 세우는 것 자체로 의미가 있다. 목표가 분명하면 거기에 수반되는 과정을 인내할 수 있다. 좋은 커리어에는 시행착오를 겪는 ‘축적의 시간’이 요구된다. 아무리 노력해도 성과가 눈에 보이지 않는다고 느껴질 때가 바로 실력이 축적되는 때다. 목표가 분명한 사람은 이 축적의 시간을 견뎌낸다. 실력을 키우려면 먼저 내 커리어 목표를 생각해두자.
--- p.313
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